En mars, l’Empire Vie annonçait l’achat de six cabinets de services financiers et leur fusion dans une nouvelle filiale, la Financière TruStone. Cette filiale agira comme agent général associé auprès du BridgeForce Financial Group.

L’Empire Vie craint-elle que ses produits soient, un jour, tassés de l’espace tablette des agents généraux détenus par ses concurrents de l’assurance de personnes ?

Tel est le point de vue de Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines. « Si j’étais dans les souliers de l’Empire Vie, j’aurais effectivement développé cette ligne de pensée, assure-t-il. N’oublions pas que les assureurs sont, par définition, les champions mondiaux de la gestion de risque. Je suis convaincu que les actuaires et dirigeants de l’Empire Vie y ont mûrement réfléchi et que la Financière TruStone est la réponse à la possibilité que leurs produits soient éventuellement défavorisés par les réseaux de leurs concurrents. »

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, prend le temps de bien choisir ses mots. « Pour l’instant, les agents généraux détenus par les assureurs ne semblent pas aller dans la voie de la diminution de l’espace tablette consacré aux produits de leurs concurrents. Et pour l’instant, la distribution reste indépendante. Mais le potentiel est là. Il y a des possibilités… », avance-t-elle.

Des conseillers moins indépendants ?

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, reste également très prudent dans ses propos : « Je crois qu’en s’installant dans l’univers du courtage, l’Empire Vie entend prioritairement diversifier ses sources de revenus. »

En revanche, Dominic Demers évoque la possibilité que des conseillers qui privilégient la vente des produits de l’Empire Vie soient potentiellement attirés par l’herbe plus verte de ce nouveau réseau de distribution. « Le réseau de l’Empire Vie pourra repérer les conseillers qui vendent ses produits. Est-ce que cela pourrait nous nuire ? Ça, on le verra dans le futur », dit-il.

Il faut rappeler que l’entrée des assureurs dans la distribution n’a pas fait que des heureux.

« Des conseillers de la London Life qui avaient des contrats avec divers agents généraux ont été fortement incités à placer toutes leurs affaires chez Horizons. Et cela nous a touchés », souligne le président de la Financière S_entiel.

« Achat d’une force de vente »

Christian Laroche, président de l’exploitation pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, évoque les bénéfices qu’ont les assureurs à être directement présents dans le secteur de la distribution. « Pour les assureurs, c’est une façon de mieux connaître le marché. Qu’est-ce qui se vend ? Comment mieux positionner ses propres produits face à la concurrence ? L’Empire Vie tentera de répondre à ce genre de questions par l’entremise de la Financière TruStone », estime-t-il.

L’entrée de l’assureur dans la distribution constitue aussi, à ses yeux, une façon d’accroître plus rapidement ses parts de marché. « L’Empire Vie a acheté une force de vente », juge Christian Laroche.

Mais y a-t-il un risque que les agences générales, propriétés d’assureurs, en viennent à favoriser indûment leurs propres produits aux dépens des autres ?

« En me basant sur l’expérience d’Aurrea, je ne le crois pas », soutient Christian Laroche, qui rappelle les liens de propriété qui liaient autrefois Aurrea Signature à Humania Assurance, avant son rachat par IDC en 2020.

Cependant, reconnaît-il, cette crainte existe bel et bien dans le milieu de la distribution et des conseillers indépendants. Une importante tâche attend ainsi l’Empire Vie:la gestion des relations avec les divers réseaux de distribution.

« Je crois les gens de l’Empire Vie quand ils disent vouloir ériger une muraille de Chine entre leurs produits et leur implication dans la Financière TruStone. Mais les autres agents généraux se sentiront-ils concurrencés par l’Empire Vie ? C’est là un enjeu majeur », croit-il.

La fin de l’AG indépendant ?

Finance et Investissement pose la question depuis quelques années : le modèle de l’agent général (AG) indépendant a-t-il encore de l’avenir ? Selon Yan Charbonneau, la décision de l’Empire Vie d’entrer dans la distribution répond à la question. Et le président du Groupe Synex est bien placé pour en débattre.

En octobre 2021, il s’était défait de son agence générale en assurance de personnes au profit d’IDC Worldsource. Il chapeaute aujourd’hui de fortes divisions en assurance générale et en assurance collective, qui sont à l’épicentre du mouvement de consolidation pancanadien qui touche la distribution de deux secteurs.

« Les assureurs de personnes ne veulent pas faire des affaires les uns avec les autres. Et ils veulent limiter le nombre d’intermédiaires au minimum, rapporte Yan Charbonneau. Je crois que le modèle des agents généraux indépendants était pertinent il y a plusieurs années. Ils étaient alors très actifs dans le recrutement des conseillers. Aujourd’hui, la force de vente est vieillissante et la relève a beaucoup de difficultés à faire sa place. »

Dans ce secteur, poursuit-il, le modèle de l’agent général indépendant pourra difficilement tenir la route en raison de ses faibles marges bénéficiaires.

« En assurance générale, les courtiers génèrent plus de volume d’affaires que les assureurs eux-mêmes. Cela fait qu’il est possible pour des firmes comme la mienne d’investir en conformité, en technologies, etc. En assurance de personnes, c’est impossible, car les marges bénéficiaires des agents généraux sont trop faibles. Les conseillers captent 87 % de la rémunération ! »invoque le président du Groupe Synex.

Résultat de ce partage, la capacité d’investissement des agents généraux indépendants est des plus limitée. « Et ils doivent se battre contre des assureurs et des banques aux moyens quasi illimités ! », affirme Yan Charbonneau.

L’option internet

Selon Christian Laroche, l’entrée de l’Empire Vie dans la distribution forcera les assureurs qui n’ont pas de réseau de distribution à réfléchir et à agir.

« Pour un assureur, l’alliance avec un agent général est presque devenue un incontournable. Cette acquisition va accélérer la consolidation du secteur de la distribution, que ce soit par l’achat de cabinets ou par celui d’agents généraux indépendants », dit le responsable des activités québécoises d’IDC Worldsource.

Selon Daniel Guillemette, les assureurs qui ne voudront pas ou ne pourront pas entrer dans la danse n’auront pas grand choix. « Il leur restera l’option de la vente directe ou de la vente sur Internet », prédit le président de Diversico.

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La division québécoise de la firme est composée de cinq bureaux et de plus de 90 employés. « Nous continuerons à être à l’avant-garde de l’industrie et à offrir la même qualité de service qui a fait notre réputation au cours des dernières années », assure la firme dans un communiqué de presse.

Près de 2000 conseillers déjà actifs auprès de la firme continueront de pouvoir compter sur la filiale de référencement de clients Prospect Assurances, sur la plateforme évolutive SCIO Formation, qui offre des formations à distance et sur CRM Amigo, spécialisé dans la distribution et faisant office de réseaux sociaux internes pour interagir avec les conseillers.

Le site pour représenter la division québécoise d’IDC Worldsource est désormais accessible.

Les personnes désirant avoir accès à l’Extranet sécurisé d’IDC Worldsource doivent faire une nouvelle demande de création de compte via l’onglet Extranet > Première connexion.

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Un peu plus de 200 conseillers, majoritairement situés dans la région de la Capitale-Nationale, rejoignent ainsi l’enseigne d’IDC. Environ 750 M$ d’actifs seront désormais gérés par IDC. Le volume de primes n’est pas connu.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, dirigera les affaires liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés de l’agent général. Elle est l’une des cinq employés d’AFL qui passent dans les rangs d’IDC.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN », a témoigné Phil Marsillo, président du réseau d’assurance.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Pour nous chez IDC, il s’agit d’une acquisition importante, a déclaré Phil Marsillo à Finance et Investissement. Elle renforce notre plan stratégique qui est d’être présent partout au Québec sous le leadership de Christian Laroche. Nous continuons à avancer. »

D’autres acquisitions sont-elles en gestation? « Il y en aura certainement d’autres. La consolidation a déjà touché le monde des assureurs. C’est maintenant au tour de la distribution », affirme le patron d’IDC.

AFL se recentre

Joint par Finance et Investissement, le président-directeur général d’AFL, Yan Charbonneau, explique avoir pris les devants.

« Je n’ai pas été sollicité. J’ai moi-même contacté IDC afin de lancer la dynamique qui allait mener à la transaction. J’estime que le modèle d’affaires des agences générales régionales en assurance vie et maladie est épuisé. Les volumes de primes exigés par les assureurs sont de plus en plus importants. En conséquence, les contrats directs avec les assureurs sont beaucoup plus difficiles, sinon impossibles, à maintenir », dit-il.

Et cela, poursuit-il, a été nuisible aux marges bénéficiaires d’AFL.

Deux facteurs supplémentaires ont accentué cette pression. « Les coûts de conformité sont en augmentation. Il en est de même des coûts en technologies. Répondre à ces défis demande de grandes capacités financières », signale Yan Charbonneau.

Au final, AFL n’avait pas grand choix. « En assurance vie et maladie, il faut être un grand acteur pancanadien afin de satisfaire aux exigences des assureurs. Mais où sont les cibles d’acquisitions? Les occasions d’achats sont rares », constate-t-il.

Le patron d’AFL a plutôt choisi de concentrer ses ressources en assurances générales et en assurances collectives. « Nous sommes l’IDC de l’assurance générale et collective. Dans ces deux secteurs, nous sommes parmi les principaux consolidateurs au pays », dit-il.

Rappelons que le groupe que pilote Yan Charbonneau a fait l’acquisition en septembre dernier d’un cabinet d’assurances collectives des Maritimes et, en avril, d’un cabinet albertain revendiquant un volume de primes de 75 M$.

D’après Yan Charbonneau, les courtiers et les conseillers en sécurité financière sortent gagnants de la transaction. « L’offre sera plus diversifiée. Et les conseillers auront accès à d’importantes ressources de télémarketing et de référencement », soutient-il.

À l’instar de Yan Charbonneau, Phil Marsillo évoque les forces favorisant la consolidation chez les agents généraux en assurance de personnes. « Un grand agent général peut investir davantage en technologies, en formations, en logiciels d’arrière-guichet, en conformité, etc. Et comme nous avons tous les contrats directs avec les assureurs, les conseillers ne subissent aucune pression pour le maintien des contrats en place », dit-il.

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AFL est une agence générale de gestion (AGG) fondée en 1983, dont le siège social est situé à Québec.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, assumera la direction des activités liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés d’AFL.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN, a témoigné Phil Marsillo, président d’IDC WIN.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

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Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Nous sommes extrêmement enthousiastes à l’idée d’ajouter à notre famille grandissante IDC WIN au Québec, sous la direction de Christian Laroche », déclare Paul Brown, président et chef de la direction d’IDC WIN.

Les bureaux d’AFL continueront à recevoir le soutien entier de l’équipe de direction et du personnel qui partagent à la fois un engagement envers la collaboration et une connaissance et une expérience approfondies du secteur.

« Nous sommes ravis de faire partie de la famille IDC WIN, a déclaré Lyne Lapointe. Nous nous réjouissons de ce que nous pourrons accomplir ensemble pour aller de l’avant en tant qu’AGG de premier plan dans le secteur du conseil indépendant. »

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Nommé président de l’agent général IDC Worldsource Insurance Network (IDC) en mars 2018, Phil Marsillo a entamé sa carrière en 1983 au sein de la Crown Life Insurance Company, un assureur ultérieurement acquis par la Canada Vie.

Après avoir décroché son diplôme en comptabilité de l’Université Concordia en 1983, il devient conseiller en sécurité financière « pour l’autonomie professionnelle et parce que j’ai eu, dès l’école secondaire, le goût de la finance. Je voulais aider les gens à mieux faire avec leur argent », raconte Phil Marsillo. Peu de temps après, il obtient le titre d’assureur vie agréé.

En 1999, il est nommé responsable de la distribution au Québec et dans l’est du Canada pour la Canada Vie. À la suite de l’acquisition de cette dernière par la Great-West Life en 2003, il est promu au poste de vice-président principal responsable de la distribution pour l’ensemble du Canada.

« La vie passe vite et elle passe encore plus vite quand on a la chance de participer à de grands défis comme le développement d’un nouveau modèle de distribution à la Canada Vie. Il y a eu une très forte croissance des ventes. J’ai été au coeur de l’action et j’ai côtoyé de très bonnes personnes », raconte Phil Marsillo.

Dans la foulée d’une réorganisation annoncée par la Canada Vie en 2016, il prend officiellement sa retraite au printemps de 2017. Toutefois, l’heure d’accrocher définitivement ses patins n’avait pas encore sonné.

« À un moment donné, je me suis trouvé dans un centre d’achats. En regardant autour de moi, je me suis rendu compte que j’étais vraiment trop jeune pour prendre ma retraite… », relate-t-il en riant.

L’homme qui a grandi dans le quartier Saint-Michel, à Montréal, n’avait pas dit son dernier mot.

« Être un gars de Saint-Michel, ça veut dire être fidèle à soi-même et être vrai. Les considérations d’argent ou de prestige n’influencent pas mes relations avec les autres. Je ne suis pas du genre à dire ou à faire n’importe quoi pour être le plus populaire du groupe. Je suis accessible et j’essaie d’aller chercher le meilleur de tout le monde », déclare-t-il.

Yan Charbonneau, président et directeur général d’AFL Groupe financier, estime que Phil Marsillo dit vrai lorsqu’il s’exprime ainsi.

Selon lui, « Phil est un homme de parole. Il fait ce qu’il dit et c’est ce que j’aime le plus en lui. À titre de président d’IDC, il a beaucoup de ressources à sa disposition, mais il ne s’en sert pas de façon déloyale. Par exemple, il ne surenchérit pas dans la bonification afin d’attirer de nouveaux conseillers. Avec lui, on joue fair-play. Phil est très passionné par le monde du courtage. »

Pourquoi IDC ?

Avoir été responsable de la distribution du géant Canada Vie a apporté un bel avantage: Phil Marsillo est connu dans toute l’industrie. À l’annonce de sa retraite, les offres d’emplois et de partenariats sont venues d’elles-mêmes. Pourquoi avoir choisi IDC?

« Je voulais mettre en pratique tout ce que j’avais appris au cours de ma carrière. Je voulais accomplir ce que j’avais en moi. Les acquisitions, les stratégies, les technologies, les relations avec les conseillers, les ventes et le marketing, tout m’intéresse! IDC a l’envergure et la capacité financière pour appuyer de belles stratégies de développement. Je ne pouvais pas dire non », explique-t-il.

Une des premières décisions du nouveau président d’IDC a été d’étendre la présence de l’entreprise au Québec. L’agent général ontarien partait de loin. C’est en janvier 2018, seulement, qu’IDC, fondé en 1998, ouvre son premier bureau au Québec. Il réunit trois employés dans un bureau situé à Pointe-Claire, dans l’ouest de l’île de Montréal.

Depuis son entrée en poste, Phil Marsillo a piloté trois acquisitions, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« IDC n’était pas présent au Québec. Il fallait bouger. Le Québec a une culture différente. Le marché est différent. Il faut connaître les gens. Un jour, le Québec représentera une part aussi importante dans les revenus d’IDC que son poids démographique à l’intérieur du Canada », dit Phil Marsillo.

Et ces acquisitions ont favorisé les ventes d’IDC.

Selon le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group, actionnaire majoritaire d’IDC, les primes annuelles de polices d’assurance (annual contractual premiums on insurance policies) ont atteint 140 M$ en 2020, en hausse de 12% par rapport à 2019 (elles étaient alors à 125 M$). L’actif sous administration en fonds distincts et en rentes à capitalisation (accumulation annuities) a grimpé à 7,2 G$ à la fin de 2020, comparativement à 6 G$ à la fin de 2019.

Dans ce même rapport, on ajoute que les revenus nets de commissions ont augmenté de 26% en 2020 pour atteindre 49,2 M$. Cela inclut 23,4 M$ en commissions de renouvellement, en hausse de 24% par rapport à 2019.

Au cours du premier trimestre de 2021, les revenus d’opérations d’IDC se sont chiffrés à 5,6 M$, comparativement à 3,5 M$ pendant la même période de l’année 2020, peut-on lire dans le « Management’s Discussion and Analysis First Quarter Report 2021 » du Guardian Capital Group.

Dans ses communications aux actionnaires, ce dernier souligne constamment l’apport d’Aurrea et de Copoloff.

IDC se présente comme « un leader » de la distribution en assurance de personnes. Son président signale avoir plus de 3 000 conseillers producteurs sous contrat. Au Québec, le chiffre est de « plus de 1000 », précise Phil Marsillo.

Y a-t-il d’autres acquisitions en vue au Québec? Phil Marsillo s’exprime avec prudence. « On ne peut pas s’arrêter en chemin… et on ne peut pas non plus prévoir l’avenir. Comme j’ai souvent l’occasion de le dire, il faut être deux pour danser le tango ! » dit-il en riant.

Dans l’immédiat, IDC consacre une partie de son énergie à l’intégration d’Aurrea et de Copoloff. « Historiquement, on a toujours aimé prendre notre temps avant de faire repartir la roue des acquisitions, explique Phil Marsillo. Une bonne partie de la valeur d’une acquisition réside dans le maintien de l’équipe en place. Le processus d’intégration doit se faire étape par étape, de façon à ce que toutes les parties soient à l’aise. »

En 2020, le logiciel d’arrière-boutique (back office) d’Aurrea a été arrimé à celui d’IDC. Dans le cas de Copoloff, « c’est en voie de se faire », précise Phil Marsillo.

Les marques Aurrea et Copoloff restent également en place. « Éventuellement, les conseillers seront invités à contacter les bureaux d’Aurrea ou de Copoloff les plus près de chez eux. Et à long terme, le marché se rendra compte qu’Aurrea, Copoloff et IDC, c’est la même compagnie », dit-il.

L’ex-président d’Aurrea, Christian Laroche, est devenu président des opérations d’IDC au Québec, ce qui englobe les activités de Copoloff. Il n’occupe pas ces fonctions de façon temporaire, souligne Phil Marsillo : « Je sais combien il est important que les opérations du Québec d’IDC ne soient pas dirigées de l’Ontario ! »

L’acquisition d’Aurrea incluait sa filiale Pro Spect assurances, spécialiste du référencement en ligne. Au cours des neuf premiers mois de l’année 2020, Pro Spect a distribué plus de 12000 pistes de ventes (leads) aux conseillers d’Aurrea, ce qui a contribué à hausser son chiffre d’affaires de 20,7% par rapport à la même période de 2019. Ce rôle est en voie de s’étendre à l’ensemble des opérations d’IDC.

« Nous voulons absolument déployer Pro Spect à l’ensemble du Canada. Nous sommes en train de faire des tests dans diverses régions du pays », affirme Phil Marsillo.

Conseillers performants

IDC ne s’en cache pas: l’entreprise se construit avec l’ajout continuel de conseillers jugés hautement performants (top-producing advisors). Le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group signale que 4,5 M$ ont été investis en 2019 dans le recrutement de conseillers d’élite. Le rapport annuel de 2019 souligne que 2018 a été « la meilleure année » d’IDC à ce sujet, la firme ayant investi plus de 25 M$ dans leur recrutement.

Rappelons que ces investissements concernent le rachat de blocs d’affaires placés par ces conseillers auprès d’autres agents généraux.

« Nous ciblons les grands producteurs. Nous bâtissons avec eux et nous voulons continuer à en recruter d’autres chaque année », dit Phil Marsillo.

Un grand producteur génère au moins 200000$ de primes de première année. Comme le révèle le premier rapport trimestriel 2021 du Guardian Capital Group, ces conseillers dits d’élite décrochent généralement des polices d’assurance plus sophistiquées avec des primes sensiblement plus élevées que la moyenne.

Cependant, IDC ne se limite pas aux grands producteurs. « Le minimum requis, c’est de travailler à temps plein dans le domaine, d’en faire une carrière et de distribuer des produits d’assurance et de placement, énonce Phil Marsillo. Si on n’a pas de permis en épargne collective, il faut être ouvert à travailler en équipe. Car plus on a de produits, plus on fidélise sa clientèle ! »

Défis technos

Pour Phil Marsillo, l’informatique constitue le grand chantier de l’heure en assurance de personnes. « On doit avoir de meilleurs indices sur nos prochains clients. Où sont-ils? Comment les rejoindre? Comment les intéresser à notre offre de produits et services? Plus que jamais, on a besoin de l’informatique pour en savoir plus », soutient le président d’IDC.

Les agents généraux ont un grand rôle à jouer dans ce développement, poursuit-il: « L’informatique représente de gros investissements. » Il n’en déplore pas moins un certain retard technologique du côté des assureurs.

« La COVID -19 a mis en lumière la nécessité d’accélérer les changements technologiques. Les assureurs doivent simplifier et uniformiser les processus électroniques de signature, de proposition, de tarification et d’émission des contrats. Les clients doivent suivre l’évolution de leurs dossiers. Par exemple, lorsqu’on achète chez Apple ou Amazon, on est constamment informé de l’avancement de notre commande. La même chose devrait se faire en assurance. Cela a un impact sur les achats », dit-il.

La vente à distance avec conseillers devrait aussi être facilitée par les assureurs, estime Phil Marsillo: « On n’y est pas à 100%. Dans l’industrie, on tient encore au face-à-face en personne. Or, les rencontres par Zoom et Webex devraient être considérées comme des rencontres de type face-à-face. Mais des assureurs le refusent encore. »

Phil Marsillo a toujours pris soin, au fil de sa carrière, de participer à la vie des organismes représentant l’industrie. Il s’est notamment impliqué à la Chambre de la sécurité financière, à l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes ainsi qu’à l’Association canadienne des agences indépendantes de courtage d’assurance vie (CAILBA).

« Ça m’a donné l’occasion d’apprendre et d’être mieux informé. Plus on s’informe, plus on en donne! » dit-il. Et selon toute probabilité, il en donnera encore longtemps.

« J’ai encore faim et je veux continuer à apprendre. Il y a beaucoup à apprendre! Cela dit, je suis aussi conscient du fait qu’il y a une vie à l’extérieur du travail et qu’il faut la vivre bien. Je sais aussi qu’à un moment donné, je devrai ralentir. Mais ce jour-là n’est pas encore venu… », confie le gars de Saint-Michel qui a toujours la passion du courtage vissée au cœur.

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En fonds communs, rappelle-t-il, les représentants sont rattachés à des cabinets. «Il est alors relativement facile de vérifier la conformité et d’imposer un carcan strict à ce genre de transactions.»

Toutefois, ajoute-t-il, les représentants en fonds distincts sont indépendants, car ils ne sont pas rattachés à des cabinets. Ils auraient ainsi une plus grande marge de manoeuvre en la matière.

Cela étant dit, «ils sont bien souvent liés par des ententes aux prêteurs de prêts leviers en fonds distincts. Cela enlève une bonne partie de l’élément de risque», pondère Adrien Legault.

Du côté de l’AMF

Le directeur des relations médias de l’AMF, Sylvain Théberge, signale que «l’Autorité n’est pas en mesure de conclure que l’offre de prêts à effet de levier est plus populaire dans un secteur donné».

Il rappelle que «la Loi sur la distribution de produits et services financiers prévoit que le représentant autonome, la société autonome et le cabinet doivent agir avec soin et compétence envers leurs clients. De plus, les cabinets et sociétés autonomes doivent veiller à la discipline des représentants agissant pour eux. L’Autorité s’assure, dans le cadre de ses inspections, que les dirigeants responsables des cabinets supervisent étroitement le travail des représentants, et mettent en place des politiques et procédures robustes ainsi que des mécanismes de contrôle visant notamment la convenance des transactions et la documentation des dossiers clients».

Mais l’AMF pourrait resserrer quelques vis et boulons. «Des travaux en cours pourraient mener au déploiement de mesures additionnelles ciblées visant à assurer que les prêts à effet de levier ne soient offerts qu’à des clients à qui ils conviennent et qui en comprennent les risques», conclut Sylvain Théberge.

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Avec la croissance des ventes à distance, une certaine inquiétude se manifeste concernant les impacts de la distribution sur Internet de produits d’assurance de personnes. Et la hausse du recours aux prêts à effet de levier suscite également sa part d’interrogations.

Retard à combler

Pour bien des répondants, la pandémie a été un choc salutaire qui a facilité l’inéluctable passage aux échanges électroniques.

Certaines entreprises ont dû implanter à la volée des systèmes de signature électronique et de vérification d’identité à distance.

Un spécialiste de la conformité avoue que «le travail à distance massif a mis en lumière notre important retard sur la signature électronique et l’abandon du papier».

Un répondant souligne qu’il a fallu rapidement définir «les systèmes de signature électronique les plus appropriés». Et qu’on a dû «analyser de quelle façon les conseillers pouvaient identifier correctement les nouveaux clients sans les rencontrer en personne».

Un autre précise que le problème de l’obtention de la signature lors de l’ouverture de nouveaux comptes a été réglé avec l’acquisition d’un logiciel de signature électronique.

Certains répondants ont mis l’accent sur la responsabilité de «l’industrie». L’un de ceux-ci estime que «l’industrie de l’assurance a eu de la difficulté à rendre le processus de signature conforme et efficace». Un autre a évoqué le «retard de l’industrie»à l’égard de la «technologie et du virage numérique du processus de vente», sans toutefois spécifier le secteur de l’industrie financière en cause.

Le processus d’adaptation aux échanges électroniques s’est parfois déroulé sur le terrain des applications de rencontres virtuelles, les Zoom, Skype et Microsoft Teams de ce monde. En début de pandémie, confie un répondant, les conseillers ont eu «des difficultés à échanger virtuellement avec leurs clients».

Le problème de la vérification de l’identité du client s’est parfois posé avec acuité.

«Il est devenu difficile de savoir si le client est ou réside dans la province de certification du conseiller au moment où la transaction est réalisée», précise un répondant.

Un autre ajoute que «l’identification des clients est capitale en termes de gestion du risque lié au blanchiment d’argent».

Cela étant dit, la quasi-totalité des spécialistes de la conformité ont mobilisé leurs forces dans la même direction. Plus de neuf sur dix (93,9 %) signalent avoir enrichi les contrôles de sécurité informatique afin de gérer les risques liés au télétravail.

Le défi des inspections

Le déploiement de la quasi-totalité des effectifs à distance, conseillers comme gestionnaires, a mis en relief le problème des inspections.

«Les conseillers et le personnel de conformité ont oeuvré à distance. La supervision et les audits ont été menés à distance avec succès. Nous sommes préoccupés par les risques à long terme», note un spécialiste de la conformité.

Un répondant note que la pandémie «a réduit notre capacité d’effectuer des inspections sur place».

Un autre participant transpose le problème des inspections à l’échelle des organismes de réglementation. «Le régulateur doit adapter ses exigences de supervision à la nouvelle réalité du télétravail, et ce, au-delà de la pandémie», affirme-t-il.

Un répondant sur cinq craint que la souscription de polices d’assurance de personnes sur Internet «accentue le risque de traitement inéquitable des consommateurs».

Cela pourrait bien être un faux problème, selon Adrien Legault, directeur des finances et chef de la conformité d’Aurrea Signature.

«Des indépendants redoutent les avancées des grands acteurs dans la vente des produits d’assurance de personnes sur Internet, dit-il. La vente en ligne exige beaucoup de ressources, ce qui désavantage les indépendants et les plus petits acteurs. La réalité des choses, c’est qu’Internet rejoint beaucoup de gens qui n’étaient pas ou peu assurés. Ces indépendants, qui appréhendent la force de frappe des grandes firmes sur Internet, doivent réagir en définissant leurs marchés de meilleure façon.»

Prêts à effet de levier

La hausse du recours aux prêts à effet de levier depuis la pandémie a été notée par un répondant sur cinq. Y a-t-il matière à inquiétude ?

«Ce phénomène nous a interpellés. On observe qu’il y a eu beaucoup de discussions à ce sujet avec les prêteurs et les assureurs», signale Adrien Legault.

Selon lui, la nature des marchés, devenus plus instables en raison de la pandémie, explique en partie la croissance des prêts à effet de levier.

«Lorsque les marchés perdent de l’altitude, les prêts à effet de levier peuvent devenir attrayants pour les clients bien informés, qui ont un profil de risque adéquat et les ressources financières qui s’y prêtent», explique-t-il.

Une condition essentielle à leur utilisation : la stratégie doit avoir été «expliquée de longue date» par les conseillers à l’affût des inévitables baisses des marchés, insiste Adrien Legault.

Même son de cloche chez Yvan Morin, vice-président, affaires juridiques et chef de la conformité de MICA Cabinets de services financiers.

«La stratégie de prêts à effet de levier n’est pas faite pour ceux qui ont perdu leur travail», lance-t-il.

Chez MICA, les demandes de prêts à effet de levier ont été «un peu plus nombreuses» au cours de la dernière année. «Les critères sont restés les mêmes. Cette stratégie étant plus risquée, les contrôles sont plus grands. Avant que ce genre de dossier se rende au prêteur, on s’assure que ces clients connaissent bien la stratégie. Il faut aussi que la capacité financière et la tolérance au risque soient au rendez-vous», dit Yvan Morin.

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Président, Aurrea Signature

Président Opération Québec, IDC Worldsource inc.

«L’entreprise qu’il dirige croît même en temps de pandémie et se démarque par sa stratégie innovante de distribution de clients potentiels (leads) à ses conseillers. C’est un entrepreneur qui a travaillé au rapprochement entre Aurrea Signature (AS) et IDC Worldsource Insurance Network (IDC WIN)», a dit le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Au 31 décembre 2019, IDC WIN a acquis AS.

Pour les trois premiers trimestres de 2020, AS a connu une croissance annualisée de 29% pour son revenu total et de 36% pour ses revenus d’assurance de personnes par rapport à la même période en 2019. De 2016 à 2019, son revenu total annuel a crû à un rythme annuel composé de 20 %, son revenu annuel en assurance, de 21 %, et ses résultats opérationnels (avant amortissement), de 12 %.

Pour les trois premiers trimestres de 2020, AS a également connu une hausse de ses ventes en assurance de personnes de 32,9% et de 49,4 % en fonds distincts par rapport à la même période en 2019. Pour les neuf premiers mois de 2020, sa filiale Pro Spect Assurances a distribué plus de 12 000 références, ce qui a aidé son réseau de distribution durant la pandémie et qui a généré une hausse de son chiffre d’affaires de 20,73% par rapport à la même période en 2019. Le réseau d’AS vient de connaître sa meilleure année.

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AS compte 10 postes de direction, dont cinq sont occupés par des femmes. De 2015 à 2020, le nombre d’employés issus de minorités visibles a bondi de 350 %. Dans les dernières années, les assurances collectives des employés ont été bonifiées, un programme d’épargne-retraite avec participation de l’employeur a été instauré et par la suite, bonifié, et un régime de retraite à cotisation obligatoire a été implanté.

GINO-SÉBASTIAN SAVARD

Président MICA Cabinets de services financiers

«Entrepreneur hors pair, il réussit à innover en offrant une panoplie de services aux conseillers qu’il sert. Sa stratégie qui consiste à être un acteur dans une niche du secteur connaît un succès digne de mention», a noté le jury.

À la fin de 2019, MICA a lancé TREMA, un service de planification financière personnelle et corporative destiné aux entrepreneurs, et MICA Financement, un service de courtage en crédit-bail. L’entreprise a aussi lancé un service de gestion des ressources humaines et du marketing pour les conseillers.

De 2014 à 2019, MICA a affiché une croissance annuelle composée de ses revenus sur cinq ans de 10,5 %. En 2020, MICA projette des revenus bruts de 51,0 M$, soit une hausse de 8,7 % par rapport à 2019.

Ses ventes nettes en fonds communs de placement ont crû de 5 % sur un an et de 26% sur trois ans. En assurance, la progression des primes brutes a atteint 9 % sur un an et 15% sur trois ans.

En mai 2020, l’actif sous administration (ASA) en fonds communs de MICA était de 3,3 G$, et son ASA en fonds distincts, de 700 M$. De 2015 à 2020, l’ASA en fonds communs a connu une croissance annuelle composée de 12,4 %, et l’ASA en fonds distincts, de 14,9 %. En 2020, MICA prévoit atteindre un en vigueur en assurance de personnes de 82 M$, soit une croissance annuelle composée sur 5 ans de 11,3 %. En 2020, MICA Capital servait 196 conseillers.

Le ratio de présence féminine aux postes de direction de MICA est passé de 23 % en 2015 à 41 % en 2020. Par ailleurs, MICA est devenue en 2020 le premier cabinet indépendant au Canada à devenir membre de l’Association pour l’investissement responsable.

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C’est ce que révèle le sondage en ligne mené à l’occasion du Baromètre de l’assurance 2020. Pour l’occasion, Finance et Investissement a demandé aux conseillers en sécurité financière d’indiquer la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent l’agent général avec lequel ils font principalement affaire à un autre conseiller.

En moyenne, les conseillers lui accordent une note de 8,1 sur 10. Bien que les deux tiers des conseillers soient considérés comme des promoteurs (notes de 9 ou 10), environ 20 % sont des détracteurs (notes de 6 ou moins). Parfois, cela s’explique par un problème de communication, comme le souligne ce conseiller considéré comme un détracteur qui juge qu’il y a «beaucoup trop d’intermédiaires entre lui et l’assureur, et des communications se perdent».

On a aussi demandé aux conseillers de déterminer, sur une échelle de 0 à 10, leur degré de satisfaction à l’égard du soutien reçu de leur AG relativement aux effets de la crise de la COVID-19 sur leur pratique. Cette fois, la note moyenne s’établit à 7,7, avec la moitié (56 %) de promoteurs et le quart (26 %) de détracteurs.

Certains détracteurs déplorent l’absence de soutien à la hauteur de leurs attentes. Or, des promoteurs ont applaudi le soutien et les suivis qu’ils ont reçus pour maintenir leurs activités ainsi que les formations sur l’utilisation de propositions électroniques.

Proximité virtuelle

Si la satisfaction est généralement au rendez-vous, c’est avant tout parce que les AG sont restés près de leurs conseillers, avance le consultant Robert Landry, ancien vice-président principal d’AXA Canada : «Un conseiller est un travailleur autonome, qui est souvent seul, qui ne fait pas partie d’une équipe. Il a donc besoin d’un milieu pour se retrouver, d’un attachement. Avec le confinement, c’est certain que les AG ont dû s’isoler, travailler à domicile, mais ils ont gardé le contact avec les conseillers.»

Selon lui, la proximité est justement la force des AG et ce que les conseillers recherchent. Pour Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier, c’est d’ailleurs sur cette base que les conseillers comparent les AG : «Et la situation depuis le mois de mars vient encore plus justifier cet élément distinctif d’un AG à un autre.»

Leur opinion est appuyée par les résultats du sondage, car on voit que les répondants recherchent chez leur AG «la rapidité de réponse», ainsi qu’«une équipe de spécialistes à leur disposition». Ils veulent vivre une expérience avec lui qui les fait se sentir uniques. «On n’est pas un simple numéro et ils ne sont pas une simple case postale», souligne un conseiller, qui assure qu’il recommanderait son AG.

Ce point a d’ailleurs permis au Groupe Cloutier de se démarquer des autres AG. Ses conseillers semblent ainsi plus enclins que ceux des autres groupes à recommander leur firme à un autre conseiller.

«Nous avons toujours été proches des conseillers, souligne Patrick Cloutier. Et pendant la pandémie, on a multiplié les efforts pour rester en contact avec eux. On s’est échinés à les aider à s’adapter, par exemple, aux ventes en ligne, en leur donnant des outils, des choses qu’ils ne connaissaient peut-être pas avant la pandémie, mais tout en les accompagnant pour leur faciliter la vie étant donné la situation actuelle.»

La technologie, un incontournable

Un autre point essentiel à la recommandation qui revient d’une année à l’autre est la technologie. Cet élément est devenu encore plus indispensable avec le télétravail.

La pandémie a obligé la plupart des AG à adopter certaines technologies plus rapidement que prévu. Certains projets qui devaient se faire en quelques années ont été réalisés en seulement quelques semaines.

«Beaucoup de projets étaient sur la table ou déjà en cours. La pandémie a juste accéléré leur accomplissement», indique d’ailleurs Patrick Cloutier.

«Je ne peux pas dire qu’on était vraiment prêts, mais je peux dire que ç’a poussé des AG à adopter certaines façons de faire et à se préparer pour un autre événement de la sorte», ajoute-t-il.

Si plusieurs AG semblent avoir réussi à adapter leurs activités à la pandémie, l’un d’eux a su tirer son épingle du jeu, selon notre sondage, justement grâce à la technologie : Aurrea Signature.

«La pandémie nous a projetés dans le futur à une vitesse faramineuse», commente Christian Laroche, président de cet agent général.

Grâce à sa filiale Pro Spect assurances, Aurrea Signature a réussi à répondre à un autre besoin criant des conseillers pendant la crise : l’obtention de références. Pro Spect a permis aux conseillers d’avoir accès à des consommateurs qui voulaient acheter un produit d’assurance ou des placements.

En raison du confinement, beaucoup de conseillers ont été forcés de faire uniquement des affaires avec leur clientèle existante, souligne Christian Laroche. Cela leur donnait un certain travail, mais ce n’était certainement pas suffisant pour maintenir leur chiffre d’affaires habituel.

«Avec Pro Spect, on peut dire au conseiller qu’il va parler chaque jour à des gens qui magasinent des produits d’assurance. Aurrea Signature s’est démarquée peut-être plus que la moyenne grâce à cet outil. Pour nous, du côté des ventes, ç’a été une bonne année», commente-t-il.

Grâce à Pro Spect, Aurrea Signature a pu conclure près de 400 transactions pendant la pandémie, ce qui fait de 2020 sa meilleure année à vie. «On a une hausse de 31 % de nos ventes de mars à août par rapport à la même période en 2019», remarque Christian Laroche.

Pro Spect a également constaté une hausse des prises de contact (leads) provenant d’Internet qui ont débouché sur une vente. Ce pourcentage est d’environ 25 %, soit une hausse de cinq points de pourcentage par rapport à l’année dernière. Christian Laroche attribue cette augmentation au fait que les conseillers sont plus souvent qu’avant devant leur écran d’ordinateur.

Cela lui fait dire que, à l’avenir, Aurrea Signature fonctionnera de deux manières : grâce à la vente à distance et avec la vente directement sur le terrain.

Si les trois experts ne s’attendent pas à ce que le futur soit le reflet exact de la situation actuelle, ils prévoient que certaines habitudes prises pendant la pandémie resteront, notamment en ce qui concerne le télétravail.

Aurrea Signature pense même se départir de certains bureaux. «À l’avenir, on n’aura pas besoin d’autant d’espace que ça», souligne Christian Laroche. Il prévoit que, désormais, les bureaux ne seront plus attribués, mais pourront être réservés à distance selon les besoins.

Patrick Cloutier songe aussi à conserver le télétravail, mais il ne compte pas se départir du moindre bureau. «C’est une place d’affaires, un lieu d’échange entre collègues et clients», note le président du Groupe Cloutier.

Il pense que les efforts technologiques vont se poursuivre au même rythme, notamment du côté des assureurs. «Ils n’avaient pas le choix avant la pandémie, et ils ont encore moins le choix maintenant. Ça ne continuera pas de la même façon qu’actuellement, mais c’est sûr qu’ils vont devoir maintenir les moyens de faire des transactions à distance.»

«L’électronique va continuer d’être utilisée pour environ 30 % des cas d’assurance vie, estime Robert Landry. C’est le pourcentage habituel de ce qu’on appelle les early adopters, soit les innovateurs parmi nous qui aiment la nouveauté.»

De plus, certains clients, dont les plus jeunes, souhaitent davantage travailler avec leur conseiller de cette façon, souligne-t-il.

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Acheteur en série de blocs d’affaires et de cabinets, Daniel Guillemette prêcherait-il pour sa paroisse ? Ce n’est pas l’avis des dirigeants de cabinets qu’a rejoints Finance et Investissement.

Le président et directeur général d’AFL Groupe Financier, Yan Charbonneau, raconte à peu près la même chose : « Beaucoup de conseillers âgés ne décrochent pas assez rapidement. Il est de plus en plus vrai que les books se dégradent avec le temps. La conformité n’étant pas à niveau, ces books ont perdu de la valeur. »

Le patron d’AFL met toutefois un bémol : « Il est faux de dire qu’ils ne sont plus vendables. Cependant, leur valeur n’est plus ce qu’elle était. Elle peut équivaloir à deux fois les revenus en assurance de personnes. Par comparaison, un book bien géré se vendra trois fois et demie les revenus. »

Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada de Gestion de patrimoine Assante, ne dit pas le contraire : « Cette situation de books durs à vendre est réelle. De nombreux baby-boomers prennent leur retraite ou s’apprêtent à le faire. Or, on sait bien que l’âge des clients ressemble à celui de leurs conseillers. Le vrai problème, c’est que le taux de rétention des actifs sera généralement bas étant donné l’absence de suivis effectués par des conseillers qui avaient surtout appris à vendre pour vendre. »

En d’autres termes, au décès de ces clients âgés, leurs survivants n’auront pas le réflexe de confier leurs affaires aux jeunes conseillers ayant racheté les blocs des vétérans. Ces books manquent de consistance. Il leur manque la « colle » qui liera conseillers et clients.

« Les actifs sont-ils concentrés dans des REER ou des FERR ? Si oui, où sont les actifs hors REER ? Probablement ailleurs. Les actifs ne sont liés qu’à une seule personne ? Où sont alors les actifs des conjoints ou conjointes et des autres membres de la famille ? Probablement ailleurs. Tout cela souligne le fait que ces books sont liés à des relations éphémères », dit Éric Lauzon.

Compte tenu de ces facteurs, Éric Lauzon affirme que les blocs d’affaires des conseillers âgés se vendent « jusqu’à 30 % » moins cher que ceux des conseillers plus jeunes qui ont appris à faire des suivis, à satisfaire le plus de besoins financiers possible et à développer des relations à l’intérieur des familles de leurs clients.

Le président de la Financière S_Entiel, Dominic Demers, ajoute un autre élément explicatif : « Dans les années 1980, les illustrations de produits de vie universelle à coût d’assurance temporaire renouvelable annuellement [TRA] comportaient des taux d’intérêt de 8 % à 10 % par année. Ces polices coûtent très cher aux clients. Un book qui aurait de nombreux produits TRA émis dans les années 1980 ne trouverait pas beaucoup d’acheteurs. Cela s’ajoute aux books peu conformes et à ceux qui ont peu intégré les nouvelles technologies. Alors oui, le problème des books durs à vendre est une réalité tangible. »

James McMahon, président sortant de la région du Québec du Groupe Financier Horizons, évoque également la composition particulière des portefeuilles des vétérans des années 1980 et 1990. « Il y a 30 ou 35 ans, des assureurs aujourd’hui disparus, comme Zurich du Canada et La Maritime, vendaient beaucoup de produits à renouvellement annuel ou sur 5 ans. Ces produits procuraient de fortes commissions de première année, et à peu près rien par la suite. Ces clients ont ainsi renouvelé leurs assurances sans déclencher de nouvelles commissions de suivi. Il est également vrai que la conformité des books de ces conseillers âgés laisse souvent à désirer. Pour un ou une jeune, le seul intérêt de reprendre ce genre de books consistera à pouvoir prospecter auprès des enfants de ces clients-là », dit-il.

Le président de MICA Cabinets de services financiers, Gino-Sébastian Savard, le dit en toutes lettres : l’heure est grave. « Beaucoup de conseillers ont refusé de s’adapter. Par exemple, certains n’ont même pas de CRM [logiciel de gestion des relations clients] ! Au cours de leur carrière, ils ont vendu pour vendre, et aujourd’hui, ils ne font qu’encaisser leurs commissions de renouvellement. L’information de base de leurs books n’est plus à jour. Il n’y a pas d’adresses de courriel et les numéros de téléphone des clients ont changé. Bref, ces books ne valent plus rien », juge-t-il.

David Benamron, vice-président, ventes et marchés avancés à la Financière MSA, témoigne également de ce phénomène : « Ce problème affecte toute l’industrie. Les books qui ne passent pas le test de la conformité sont nombreux. Et personne ne veut les acheter. »

Bombe à retardement ?

Ces blocs d’affaires devenus invendables ou quasi-invendables soulèvent le problème des suivis de dossiers de clients. Qui en est responsable ?

« Ces books sont une véritable bombe à retardement ! lance Gino-Sébastian Savard. Les assureurs en ont peur. Ultimement, les agents généraux en sont responsables. L’espoir, c’est de trouver de jeunes conseillers qui prendront la relève avec l’idée de développer de nouvelles clientèles. Dans certains cas, prendre ces books vaudrait mieux que de prendre un bottin téléphonique afin de trouver de nouveaux clients ! »

Qu’arrive-t-il lorsque ces conseillers âgés, aux blocs d’affaires à la conformité douteuse, meurent ? « Les assureurs forcent alors les agents généraux à fournir les services nécessaires aux clients des conseillers décédés », dit David Benamron.

Le directeur des finances et chef de conformité chez Aurrea Signature, Adrien Legault, signale qu’en assurance de personnes, « l’obligation de suivi n’existe pas ». Par exemple, rien n’oblige un représentant à retourner voir un client d’il y a 15 ans. Le besoin du client peut avoir changé, mais l’obligation de s’informer de ce changement est inexistante. « Si la vente initiale avait du sens, le représentant n’aura généralement pas de souci à se faire du point de vue légal », dit Adrien Legault.

Quant à eux, les agents généraux ne sont pas tenus de se substituer à ces conseillers.

Toutefois, enchaîne-t-il, les assureurs et les autorités de réglementation s’intéressent de plus en plus à la question. « Les assureurs commencent à faire pression auprès des autorités de réglementation afin d’éviter les situations délicates où, par exemple, des clients décèdent en léguant des assurances vies insuffisantes. Ils veulent aussi éviter de verser des commissions de suivi alors que le représentant n’offre pas le service attendu », dit Adrien Legault.

Les assureurs tentent ainsi de transférer chez les agents généraux la responsabilité de donner des services aux clients dont les conseillers sont absents. Pour les agents généraux, la reprise des blocs d’affaires « invendables » a au moins un objectif stratégique, celui de ne pas perdre les revenus qui y correspondent.

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