« Les caractéristiques défensives se présentent sous diverses formes », selon Karl Cheong, responsable de la distribution chez First Trust Portfolios Canada, basé à Toronto. Les fonds d’actions offerts par cette firme comprennent une série de fonds négociés en Bourse (FNB) « tampons » qui offrent une protection partielle contre les pertes du marché sans pour autant prendre des paris sectoriels.

Pour la plupart, cependant, les FNB d’actions à faible risque sont définis par leurs positions. « Les portefeuilles à faible volatilité ou défensifs se caractérisent par un poids plus élevé dans les secteurs défensifs et un poids plus faible dans les secteurs cycliques », rapporte Chris Heakes, directeur et gestionnaire de portefeuille chez BMO Asset Management à Toronto. En général, cela se traduit par une surpondération de secteurs tels que les services publics et les biens de consommation de base, et une sous-pondération des secteurs cycliques comme l’énergie et les matériaux.

Dans le choix des titres individuels, les investisseurs défensifs devraient privilégier les entreprises dont les marges bénéficiaires sont relativement élevées et qui sont relativement peu exposées aux produits de base, suggère Paul MacDonald, directeur des placements et gestionnaire de portefeuille chez Harvest Portfolios Group à Oakville, en Ontario. Une autre caractéristique de ces sociétés est que la demande pour leurs produits et services reste relativement stable dans les marchés haussiers  comme ceux baissiers.

Les actions des services publics, par exemple, ont enregistré des performances relativement bonnes, bien qu’elles soient souvent considérées comme sensibles au rendement dans un environnement de hausse des taux. « Le marché semble payer davantage pour la constance et la certitude des flux de trésorerie », constate Paul MacDonald, dont la société propose notamment le Harvest Equal Weight Global Utilities Income ETF.

La taille compte également pour Harvest, qui privilégie les grandes entreprises dont la capitalisation boursière est supérieure à 10 milliards de dollars (G$). « Les grandes entreprises ont prouvé leur capacité d’exécution à travers les cycles de marché, et leurs gammes de produits sont souvent diversifiées », analyse Paul MacDonald. Historiquement, ajoute-t-il, les sociétés à grande capitalisation ont fait preuve d’opportunisme en procédant à des acquisitions pendant les périodes de faiblesse du marché.

Les stratégies axées sur les dividendes sont une autre caractéristique associée à l’investissement défensif. « Elles peuvent être un autre moyen de constituer un portefeuille défensif », suggère Chris Heakes. Il cite le FNB BMO canadien de dividendes comme exemple de portefeuille composé de sociétés canadiennes à forte capitalisation, notamment des banques, des pipelines et des sociétés de télécommunications.

« Elles sont en croissance, mais elles ont toujours cette capacité à restituer du capital aux actionnaires sous forme de dividendes ou de rachats (d’actions), remarque Chris Heakes. Nous nous attendons à ce que le flux de dividendes reste assez régulier et qu’il augmente même un peu au fil du temps. Cela ajoute donc une certaine stabilité au portefeuille. »

Le rendement annualisé des distributions du FNB était de 4,48 % à la fin de septembre, soit environ 110 points de base de plus que celui de l’indice général des actions canadiennes de BMO. Et son rendement sur un an au 30 septembre, bien qu’il ne soit que faiblement positif à 1,2 %, a dépassé son homologue de l’indice de plus de 6,5 points de pourcentage.

La vente d’options d’achat couvertes, tout en réduisant les gains en capital potentiels, peut également réduire le risque tout en générant un revenu de prime fiscalement avantageux. Parmi les FNB d’actions qui offrent ces superpositions d’options figurent ceux qui font partie des familles BMO, Brompton, CI, Evolve, Harvest et Horizons.

« Lorsque les rendements sont très difficiles à obtenir sur le marché, cette stratégie d’options d’achat couvertes et le flux de trésorerie supplémentaire que vous pouvez gagner sont vraiment une composante d’une stratégie de rendement total », explique Paul MacDonald.

Les FNB d’actions à options d’achat couvertes de Harvest peuvent vendre des options d’achat sur un maximum de 33 % des actifs de chaque participation. « Nous voulons avoir la capacité de générer notre distribution mensuelle fixe, déclare Paul MacDonald, mais en même temps conserver une position acheteur. »

Diverses sociétés de FNB proposent des FNB à faible volatilité dont le mandat explicite est de fournir des écarts types de rendement plus faibles et une sensibilité réduite à la hausse des taux d’intérêt que les marchés au sens large. Les manufacturiers qui ont une gamme du genre sont BMO, Brompton, CI, CIBC, Fidelity, Invesco, iShares, TD et Vanguard.

Par exemple, la série de FNB à faible volatilité parrainée par la société Invesco Canada de Toronto englobe les marchés canadiens, américains et étrangers. Comme c’est le cas pour les stratégies à faible volatilité, la sélection des titres est fondée sur la recherche de faibles écarts-types. « Ces stratégies tendent historiquement à graviter vers des secteurs plus sûrs », note Darim Abdullah, vice-président et stratège des FNB chez Invesco Canada.

« L’idée des stratégies à faible volatilité est d’aider les clients à réduire potentiellement la volatilité globale et les ratios de capture de la baisse globale par rapport au marché élargi », explique Darim Abdullah. Ces stratégies y sont parvenues, ajoute-t-il, tant sur des périodes à long terme que depuis le début de l’année.

La stratégie défensive sur actions la plus distinctive est celle de First Trust. Ses FNB tampons offrent une exposition à l’indice large S&P 500 des actions américaines en combinaison avec des options qui limitent à la fois les gains et les pertes sur une période d’un an.

Lors de son dernier renouvellement d’un an en août, le First Trust Cboe Vest U.S. Equity Buffer ETF – AUG, vieux de trois ans, a été soumis à un plafond de 20,46 % sur les rendements avant frais. Plus important encore pour les investisseurs défensifs, toute perte serait réduite de 10 points de pourcentage. Depuis le début de l’année, ce FNB a rendu le marché baissier américain beaucoup moins douloureux. Sa perte de 14 % a été inférieure de près de 10 points de pourcentage à la chute de l’indice S&P 500.

Selon Karl Cheong de First Trust, les FNB tampons offrent aux investisseurs le rendement et le profil de risque d’un portefeuille 60-40 composé d’actions et de titres à revenu fixe, mais ils ne l’ont pas fait dans cet environnement de marché où les actions et les obligations ont baissé de plusieurs dizaines de pourcentages.

Selon lui, la stratégie tampon est plus quantifiable et prévisible que la sélection d’actions à faible volatilité, et peut offrir une protection dans n’importe quel environnement de marché. « Il n’y a vraiment pas de meilleure option pour un investisseur en actions qui veut investir de manière défensive, mais qui ne veut pas choisir un secteur ou un style particulier. »

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À compter du 1^er août, la TD « a apporté un changement positif à son salaire de base pour les nouveaux planificateurs financiers afin de soutenir leur intégration et les quatre premières années [de] l’établissement de leur pratique », expliquait David Terry, chef de Planification financière de patrimoine TD, dans un courriel à Advisor’s Edge.

La Banque TD a refusé de communiquer l’ampleur de l’augmentation, mais un porte-parole a déclaré que la banque avait augmenté le salaire de base des planificateurs au cours de leurs première et deuxième années « à mesure qu’ils établissent leur pratique, et nous avons un cadre salrial de base plus élevé s’ils ont leur certification (Certified Financial Planner -CFP) ».

La banque a confirmé que l’augmentation du 1^er août est distincte de l’augmentation de salaire de 3 % qu’elle a annoncée plus tôt cette année. Les professionnels mandatés, comme les planificateurs financiers de la TD, n’étaient pas admissibles à cette augmentation, a précisé un porte-parole.

Alors que la TD et plusieurs autres banques ont augmenté les salaires des employés débutants cette année en raison de l’augmentation du coût de la vie, des pressions liées à la pandémie et de la volonté des gens de rechercher des milieux de travail plus concurrentiels, les six autres grandes banques n’ont pas indiqué qu’elles augmenteraient le salaire de base des nouveaux conseillers et planificateurs en particulier.

Michael Walker, vice-président et chef, Distribution de fonds communs de placement et Planification financière RBC, a déclaré dans un courriel qu’aucun changement important n’avait été apporté à la rémunération des planificateurs financiers en succursale pour 2022.  L’augmentation de 3 % du salaire de base de certains employés de la Banque Royale du Canada en milieu d’année ne s’est pas appliquée à tous les planificateurs et n’était pas considérée comme importante, a-t-il souligné.

Michael Walker a déclaré que les planificateurs de RBC continuent d’être rémunérés en fonction de leurs compétences et de leur expérience, qualifiant leurs composantes de base et variables de « compétitives » et « conformes au marché ».

Un porte-parole de la Banque Nationale du Canada a affirmé que la banque a procédé à des augmentations basées sur l’inflation et à des ajustements mineurs à « la conception de la rémunération incitative », mais que ces changements « n’ont pas modifié la rémunération ciblée ou la gamme des possibilités de paiement », selon les dires de la banque dans un courriel.

La division Service Impérial de la CIBC a ajusté pour la dernière fois la rémunération des conseillers de succursale en 2021, et un porte-parole a déclaré que la « philosophie de rémunération » de la banque n’a pas changé en 2022. « Nous continuons à attirer et à retenir de solides talents en 2022 », a rapporté Peter Lee, vice-président exécutif des centres bancaires, dans un courriel.

Un porte-parole de la Banque de Montréal a assuré que la structure de rémunération des conseillers de succursale n’avait pas changé récemment, mais que la banque « continue à se concentrer sur la rémunération de la performance en mettant l’accent à la fois sur la croissance et la rétention du portefeuille d’investissement à long terme ».

La Banque de Nouvelle-Écosse n’a pas dit si sa structure salariale avait récemment changé pour les conseillers en succursale, citant seulement sa décision du 20 juin d’augmenter le salaire de base de 50 % de ses employés en plus des évaluations annuelles régulières.

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La société a fait réaliser un sondage auprès de plus de 1 500 investisseurs canadiens aisés, jeunes et émergents afin de déterminer ce qu’ils valorisent, comment ils veulent soutenir leurs priorités en matière de durabilité et comment certains traits de personnalité influent sur les décisions d’investissement durable.

L’étude a révélé que 8 % des répondants investissaient actuellement dans des mandats et des stratégies d’investissement durable. Dans ce groupe, 91 % ont déclaré que l’investissement durable (ID) était important pour eux. Environ six répondants sur dix (62 %) ont déclaré avoir l’intention d’investir dans l’ID au cours des 12 prochains mois.

Cependant, environ la moitié (51 %) des investisseurs actuels et futurs en ID allouent moins de 25 % de leur portefeuille à des investissements durables ou ont l’intention de le faire. Seuls 17 % ont déclaré qu’ils alloueraient plus de 50 % de leurs portefeuilles à des investissements durables.

« Si presque tous les investisseurs déclarent que l’investissement durable est important pour eux, pourquoi leur comportement suggère-t-il le contraire ? », questionne l’étude.

Elle a constaté une différence en termes de questions ESG que les investisseurs trouvent importantes pour eux par rapport à celles qu’ils trouvent importantes en tant que stratégie d’investissement.

Par exemple, la protection de la vie privée et la sécurité des données sont les principales questions ESG (relevant de la gouvernance) citées par les répondants, 74 % d’entre eux ayant déclaré qu’elles étaient « très importantes. » Malgré cela, « ce n’est pas une question d’ID que les investisseurs seraient prêts à prendre en compte dans leurs portefeuilles » si un tel investissement existait, indique l’étude.

Après la protection de la vie privée et la sécurité des données, les autres questions d’investissement durable que les répondants ont jugées « très importantes » sont la gestion responsable de l’eau (70 %), la santé et la sécurité sur le lieu de travail (69 %), la sécurité des produits et les tests de qualité (67 %) et les droits de l’homme (67 % également).

Si les questions sociales représentent trois de ces cinq premières catégories, les questions environnementales se sont avérées être les plus importantes pour les investisseurs dans le cadre de leurs stratégies d’investissement. Il s’agissait des sources d’énergie propres (60 %), des émissions de carbone et autres gaz à effet de serre (53 %), de la biodiversité, de la protection des terres et de l’eau (46 %), de la gestion responsable de l’eau (44 %) et de la gestion des déchets (44 % également).

Selon l’étude, il existe des explications plausibles à la différence entre ce qui est important pour les clients et ce que sont leurs pratiques d’investissement réelles.

« L’une des [raisons] les plus logiques est peut-être que ce que les gens ressentent ne se traduit pas toujours par ce qu’ils font », indique l’étude. La science comportementale appelle cela le « fossé entre les paroles et les actes ».

Une autre possibilité est que les investisseurs qui ont déjà incorporé des mandats axés sur l’environnement dans leurs portefeuilles considèrent que ces mandats ont un historique de performance éprouvé par rapport aux mandats axés sur les questions sociales, « qui commencent tout juste à gagner en popularité », précise l’étude.

Une autre explication possible est que l’« effet de statu quo » pourrait être en jeu, à savoir que les personnes investies dans des fonds environnementaux peuvent déjà se considérer comme des investisseurs durables et ne voient donc pas la nécessité de se diversifier dans d’autres domaines de l’ID.

L’étude suggère que, pour élaborer la bonne stratégie d’ID pour les clients, les conseillers doivent leur parler d’un plus grand nombre de sujets que les seules questions d’ID qui sont importantes pour eux.

« Un processus de découverte approfondi qui comprend l’exploration des objectifs et de la tolérance au risque du client peut aider à orienter les recommandations potentielles d’investissement durable vers les besoins spécifiques du client, avance l’étude. [Ce n’est pas parce qu’une question est importante pour un client qu’il voudra l’intégrer à sa stratégie d’investissement. »

Le Groupe Maru a mené le sondage en ligne pour le compte de Gestion de patrimoine TD entre le 22 octobre et le 9 novembre 2021, en anglais et en français, avec une distribution géographique à travers le Canada.

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Mais il s’agit d’évaluations, pas de tests. Il n’y a pas de mauvaises réponses (pour la plupart).

Lisa Brenneman, responsable de la finance comportementale chez Patrimoine TD, explique que le mot « test » évoque les notes et le stress. L’évaluation de la personnalité de Patrimoine TD, qu’elle a contribué à développer, identifie les points faibles des clients pour aider les conseillers à adapter leurs conseils.

« Il n’y a rien de mal à la personnalité de quiconque, affirme Lisa Brenneman. C’est ce que vous êtes. C’est pourquoi nous utilisons le mot « évaluation ». »

La TD est l’une des nombreuses entreprises qui se lancent dans le jeu de la personnalité. À mesure que les conseils financiers s’éloignent de la sélection des actions et de la perception des commissions sur les fonds communs de placement, les entreprises se tournent vers la finance comportementale pour se différencier de leurs concurrents.

« Les clients ne recherchent pas seulement la gestion des placements, assure Lisa Brenneman. Ils cherchent quelqu’un qui les connaît profondément et qui va les aider à atteindre leurs objectifs de la meilleure façon possible. »

Patrimoine TD a déployé des évaluations de la personnalité dans son segment des clients fortunés en 2017, mais les utilise maintenant dans tout le canal de conseil. Lisa Brenneman lie cette stratégie à une hausse des recommandations.

Frank Danielson, planificateur financier principal du Danielson Group Wealth Management chez Assante Capital Management à Vancouver, utilise les évaluations de personnalité depuis deux décennies.

« Le secteur est de plus en plus concurrentiel, et les relations et la compréhension des clients sont d’une importance capitale, maintient-il. Les conseillers qui n’accompagnent pas leurs clients comme des coachs dans la vie vont avoir du mal à apporter une valeur ajoutée. »

Mais dans quelle mesure les clients sont-ils à l’aise avec ces « évaluations », et comment devez-vous les utiliser ?

Les cinq grands et au-delà

Les tentatives d’évaluation de la personnalité remontent à des millénaires. Hippocrate a été le pionnier des types de personnalité dans la Grèce antique avec ses quatre tempéraments basés sur les fluides corporels :

• sanguin,
• colérique,
• mélancolique
• et flegmatique.

Le modèle de personnalité à cinq facteurs, également connu sous le nom de « big five », a été développé dans les années 1980 et 1990. Il est basé sur l’hypothèse lexicale, qui prend les milliers d’adjectifs utilisés pour décrire les gens et les regroupe par analyse factorielle.

Les cinq grands traits, communément représentés par l’acronyme OCEAN (ouverture à l’expérience, conscience, extraversion, agréabilité et névrose), sont considérés comme stables tout au long de la vie d’une personne. Si vous étiez un enfant extraverti, vous êtes probablement un adulte extraverti. Les cinq grands ont été utilisés pour prédire la religiosité, l’éthique du travail, le bonheur et la réussite scolaire d’une personne. Ce n’était qu’une question de temps avant que la finance ne s’y intéresse.

Des études récentes ont utilisé ces caractéristiques pour prédire la probabilité de devenir millionnaire et pour anticiper les taux de retrait à la retraite. L’intérêt des sociétés de gestion de patrimoine tourne principalement autour des profils de risque et de l’engagement des clients.

Le langage est toujours au cœur des évaluations. La TD utilise l’évaluation standard des cinq grands – 50 énoncés sur lesquels les répondants sont d’accord ou non – mais adapte les résultats au contexte financier. Cela implique de modifier la terminologie.

Lors de la présentation des résultats aux clients, le « névrosisme » devient un spectre allant de « calme sous pression » à « rapide à réagir ». L’« agréabilité » est une échelle allant de « interrogatif » à « accommodant ». Ainsi, les conseillers n’ont pas à dire aux clients qu’ils sont désagréables.

« C’est une chose vraiment horrible à dire », soutient Lisa Brenneman.

Que pouvez-vous donc gagner en apprenant qu’un client a une personnalité réactive ?

Selon Lisa Brenneman, cette information est utile en cas de forte baisse du marché ou de toute autre situation financière stressante (un client qui va avoir un bébé, par exemple, ou qui est en instance de divorce). Ceux qui obtiennent un score plus élevé sur l’échelle de réactivité sont susceptibles d’avoir besoin de plus de soutien et devraient être en tête de la liste des appels du conseiller. « Personne ne veut entendre parler d’un client qui râle, qui est bouleversé et qui n’a pas de nouvelles de son conseiller », dit-elle.

En revanche, ceux qui obtiennent un score élevé en matière de conscience (sur une échelle allant de « dans le moment présent » à « autodiscipliné ») peuvent avoir besoin de moins de soutien. « Un haut niveau de conscience est très lié à la planification basée sur les objectifs, qui permet de tenir le coup en cas de baisse du marché », explique Lisa Brenneman.

Les clients consciencieux sont plus susceptibles d’apprécier le processus de planification financière. Ce sont ceux qui prennent des notes, qui dressent des listes de choses à faire et qui sont impatients de verser des contributions mensuelles à leur portefeuille. Les clients qui obtiennent un score plus faible auront besoin d’être davantage incités à élaborer leurs plans : des graphiques sur les intérêts composés et d’autres supports visuels démontrant les risques liés à la non-réalisation des objectifs financiers peuvent être nécessaires, prévient Lisa Brenneman. « Ils ont besoin plus que quiconque de ce plan axé sur les objectifs ».

Un client ayant un faible score d’extraversion (plus « réfléchi » que « spontané », selon les termes de la TD) peut avoir besoin de plus de temps pour prendre des décisions financières. Un conseiller doit être prêt à lui fournir des recherches supplémentaires et à planifier une réunion de suivi, cite-t-elle en exemple. Et un client plus ouvert (plus « innovateur » que « conventionnel ») peut être plus intéressé par les réunions virtuelles ou les produits ESG.

Enfin, le degré d’agréabilité d’un client peut aider un conseiller à interpréter des indices. Un hochement de tête d’une personne agréable peut ne pas signifier la même chose que celui d’une personne plus à l’aise pour poser des questions. « Vous ne savez pas s’ils sont d’accord juste pour mettre un terme à la conversation ou s’ils sont vraiment d’accord », avertit Lisa Brenneman. Comprendre la différence est « incroyablement utile ».

La TD a choisi l’évaluation standard des « cinq grands » parce qu’elle a bénéficié de décennies de recherche et parce qu’elle est dans le domaine public – un client pourrait faire la même évaluation gratuitement en ligne. Cela rend le processus transparent, explique Lisa Brenneman. « Nous ne voulons pas que les clients se demandent ce qui se passe en arrière-plan. »

Les clients effectuent l’évaluation en présence du conseiller. Ainsi, ils peuvent poser des questions et ne sont pas laissés dans l’expectative : « Pourquoi une société de services financiers voudrait-elle savoir cela ? »

La pensée comportementale

Pourquoi une société de services financiers voudrait-elle savoir combien de temps vous pensez qu’un oiseau préhistorique a vécu ? Ou si vous préférez recevoir 160 $ aujourd’hui ou 246 $ dans 12 mois ? Ce sont deux des questions posées dans l’évaluation de Syntoniq, basée à Seattle, qui est utilisée au Canada par la fintech Pascal WealthTech.

« Nous essayons de comprendre comment les gens pensent de manière comportementale lorsqu’ils prennent des décisions », explique Brian Pasalich, PDG de Syntoniq.

Alors que la TD s’en tient à l’évaluation des cinq grands, tout en personnalisant le rapport pour les clients, mais pas le questionnaire, d’autres entreprises se sont inspirées du test de personnalité standard pour essayer de cerner des caractéristiques plus spécifiquement liées au comportement financier.

Pour Syntoniq, cela signifie évaluer les clients sur une poignée de traits comportementaux : confiance excessive, représentativité, ancrage, aversion aux pertes et autres.

Par exemple, on demande à un client si un oiseau de la fin du Jurassique vit plus ou moins longtemps que 104 ans. Lorsque, dans une question complémentaire, on demande au client ce qu’il pense de la durée de vie réelle de l’oiseau, une personne plus sensible à l’ancrage (fixation sur la première information reçue) peut donner une réponse proche de 104 ans.

Selon Syntoniq, cela est important, car un client qui a peu d’ancrage peut être plus ouvert d’esprit et plus réceptif aux nouvelles informations. Il peut être plus à l’aise pour changer d’avis. Il peut aussi passer trop de temps à faire des recherches et réfléchir longtemps pour prendre des décisions simples.

Selon Brian Pasalich, la connaissance de ce type de comportement financier est plus précieuse pour un conseiller que le regroupement des clients dans les cinq grandes catégories.

« Si je comprends que quelqu’un a une forte aversion aux pertes, j’ai une conversation différente. C’est l’engagement basé sur le comportement », affirme-t-il.

Greg Davies, responsable de la finance comportementale chez Oxford Risk, basé à Londres, au Royaume-Uni, a déclaré que si les cinq grands traits de personnalité sont stables et bien étudiés, ils sont également vastes. « Dans toutes sortes de décisions financières, l’introversion/extroversion n’a en fait pas beaucoup d’importance », rapporte-t-il.

« Il serait plausible de penser que les personnes plus extraverties pourraient être des investisseurs plus confiants. Nous n’avons pas vu ces corrélations. »

Oxford utilise désormais jusqu’à 18 « échelles » différentes, au lieu de cinq. L’évaluation est similaire à celle d’OCEAN, avec une série d’affirmations simples avec lesquelles les répondants sont d’accord ou non à des degrés divers. Et l’objectif est sensiblement le même : des communications hyper-personnalisées.

« Certaines de ces échelles sont pertinentes pour savoir quel est le bon niveau de risque que vous devriez prendre. Mais un nombre bien plus important d’entre elles sont pertinentes pour la question suivante : « Comment dois-je communiquer avec cette personne au cours du cycle d’investissement? » a ajouté Greg Davies. Lorsque les marchés chutent, à quels clients les conseillers doivent-ils consacrer leur précieux temps en priorité, et avec quels messages ? C’est ce qui peut vraiment commencer à rendre les conseillers plus puissants. »

Frank Danielson, d’Assante, utilise un outil appelé ADN financier pour classer les clients dans l’un des dix « styles de comportement naturel ». Ces styles se situent dans un quadrant allant de « rythme rapide » à « avance prudemment » et de « axé sur les résultats » à « axé sur les relations ».

« Nous voulons vous soutenir d’une manière qui soit plus naturelle, en fonction de qui vous êtes », mentionne Frank Danielson. Si un client est un « stratège », Frank Danielson ouvre une réunion en demandant les trois principales choses qu’il espère réaliser. « Si vous ne posez pas cette question, il ne vous écoutera même pas avant d’en venir à ses affaires. Ils veulent se jeter à l’eau. Vous devez d’abord répondre à tous leurs besoins pour pouvoir les faire participer à ce que vous voulez faire. »

« Un « penseur réfléchi » peut être impatient de discuter d’un budget, mais un « bâtisseur de communauté » devrait plutôt avoir un « plan de dépenses ». Pour un « bâtisseur de communauté » ou un « engagé », un budget serait un affront à sa vie personnelle », assure Frank Danielson.

Comme celle d’Oxford, l’évaluation de l’ADN financier s’appuie sur le test OCEAN. Plutôt que d’être d’accord ou non avec un énoncé de personnalité, les personnes interrogées reçoivent les énoncés par groupes de trois et sont invitées à classer ceux qui sont les plus et les moins vrais. L’algorithme du test s’adapte aux réponses ; les affirmations sont regroupées de manière dynamique pour faire ressortir les préférences subtiles. Cette opération est répétée 46 fois. Dans certains cas, les trois options de cette évaluation « à choix forcé » peuvent être vraies (ou fausses), mais le répondant doit quand même les classer.

Le résultat est un document récapitulatif qui met en évidence les deux « facteurs comportementaux » les plus forts d’un client (réservé et patient, par exemple) ainsi que les biais comportementaux que pourraient présenter ces facteurs (par exemple, la comptabilité mentale et le biais du statu quo).

L’évaluation Syntoniq – celle avec l’oiseau préhistorique – commence par ces questions inhabituelles visant à évaluer le « style de pensée » du client. Viennent ensuite des questions comportementales (la question « de l’argent aujourd’hui contre un peu plus d’argent plus tard » décrite précédemment), puis des questions visant à évaluer les connaissances financières et enfin le risque. Selon Brian Pasalich, l’évaluation est organisée de cette façon parce que les clients qui viennent voir leur conseiller sont prêts à répondre d’une certaine manière. Le fait de commencer par des questions peu orthodoxes permet aux clients d’être plus ouverts lorsqu’ils en viennent aux questions sur les connaissances financières et les risques, ajoute-t-il.

Néanmoins, tout le monde s’accorde à dire que la mise en contexte de l’évaluation est importante. Quelle que soit la plateforme utilisée, les conseillers doivent expliquer qu’il s’agit d’un outil permettant de comprendre le client et la manière dont il prend ses décisions. Demandez-leur s’ils sont à l’aise avec cela. Et faites-leur savoir qu’il n’y a pas de bon ou de mauvais profil.

Même une réaction négative à une évaluation peut avoir un résultat positif. Selon Lisa Brenneman, un client qui s’oppose à une caractérisation ouvre tout de même la relation avec le conseiller, ce qui permet d’entamer une discussion qu’il n’aurait pas eue autrement.

Au-delà de l’engagement

Si la compréhension de la personnalité d’un client peut aider les conseillers à adapter les communications, comment peut-elle aider à gérer les placements ?

À la TD, l’évaluation de la personnalité du patrimoine est l’un des cinq « modules » utilisés pour connaître les clients. La tolérance et la capacité à prendre des risques font partie d’évaluations distinctes pour le profil de connaissance du client (KYC), qui mène à la construction du portefeuille. « Il s’agit là d’un élément avec lequel il ne faut pas s’embêter », précise Lisa Brenneman à propos du processus KYC. La personnalité patrimoniale « ajoute la couleur et le contexte ».

Frank Danielson utilise l’évaluation de l’ADN financier comme l’une des quatre parties du processus KYC. Il y a aussi le score de risque standard pour la conformité, la discussion sur les objectifs et l’examen des actifs et des moyens.

Selon Frank Danielson, pour évaluer la tolérance au risque, le score standard de conformité est comparable à une radiographie, tandis que l’évaluation de la personnalité ressemble davantage à une IRM. Il est également important d’examiner l’interaction entre les deux. Un questionnaire KYC standard peut indiquer qu’un client peut supporter de grosses pertes, mais l’évaluation de la personnalité peut suggérer le contraire.

« C’est super important si vous construisez un portefeuille pour un client qui ne peut pas supporter l’expérience ou l’émotivité d’une perte, explique Frank Danielson. Ils disent qu’ils sont à haut risque, [mais] dès que les choses deviennent difficiles, ils vont s’en aller ».

L’évaluation Syntoniq, qui teste également les connaissances financières, va plus loin et produit une fourchette de score de risque pour la conformité. Les conseillers peuvent ensuite évaluer ce score par rapport à d’autres facteurs de l’évaluation, tels que l’aversion du client pour les pertes. Un client avec un score de risque élevé qui présente également une forte aversion aux pertes aura besoin d’un soutien supplémentaire en cas de baisse du marché, commente Brian Pasalich.

Les plateformes d’évaluation de la personnalité produisent toutes des rapports détaillés que les conseillers peuvent examiner avec leurs clients, mais cela n’est pas toujours nécessaire ou approprié. Syntoniq fournit un résumé d’une page, par exemple, dans son long rapport. Selon le type de personnalité du client, les détails peuvent ne pas l’intéresser.

Selon Frank Danielson, après avoir passé en revue les évaluations avec les clients, il est utile pour les conseillers d’examiner les rapports en privé avant de discuter des grandes décisions financières. Dans ces moments-là, les informations peuvent s’avérer cruciales pour le coaching, déclare-t-il.

« Nous essayons simplement de leur éviter de faire une grosse erreur, dit Frank Danielson. Si vous ne pensez pas à l’ADN [financier] d’un client dans ces décisions, vous ratez probablement le coche. »

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L’annonce de cette convergence de deux pôles d’excellence en finance durable s’est faite dans le cadre de la 2^e édition du Sommet de la Finance Durable, tenue à Montréal les 18 et 19 mai.

« La mise sur pied du Corridor Québec-France en finance durable est une reconnaissance mutuelle de l’expertise québécoise et française en finance durable. Cette initiative va nous permettre de mettre en commun nos connaissances sur des questions cruciales en finance durable pour propulser le positionnement de Montréal et du Québec parmi les grands centres financiers à l’avant-scène internationale de la finance durable », a signalé Jacques Deforges, directeur général de Finance Montréal.

« Finance for Tomorrow est ravi de s’associer à Finance Montréal pour consolider les relations entre les deux places et créer ainsi une vraie alliance transatlantique. Ce partenariat traduit l’ambition que nous avons depuis 2018 avec le FC4S (Réseau des Places financières internationales autour des enjeux de durabilité) de rassembler les acteurs des Places internationales et partager les bonnes pratiques pour faire de la finance durable la finance mainstream » a pour sa part déclaré Pauline Becquey, directrice générale de Finance For Tomorrow.

38 organisations mobilisées

Sept mois après le dévoilement de la Déclaration de la place financière québécoise pour une finance durable, 9 institutions de l’industrie financière rejoignent les premières organisations signataires ou en appui. Il s’agit d’Addenda Capital, AlphaFixe Capital, EY, Global Alpha Capital, Manuvie, Power Sustainable, Gestion de placements TD, Evol et Trans-Canada Capital.

La Déclaration de la place financière québécoise pour une finance durable est une charte d’engagements qui vise à affirmer le leadership du Québec en finance durable, à soutenir le développement des expertises locales et à positionner les institutions financières face aux grands enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Ensemble, les 38 organisations signataires représentent 1350 G$ d’actifs sous gestion.

« En tant que membre de longue date de la communauté financière du Québec, Manuvie est fière d’être signataire de la Déclaration de la place financière québécoise pour une finance durable. Nous continuerons de développer notre partenariat avec l’Université Concordia, où nous avons co-développé le Sustainable Investing Practicum tout en finançant le programme et en offrant des bourses d’études, car nous savons que la formation de la prochaine génération de leaders en matière d’investissement durable est essentielle pour atteindre nos objectifs climatiques mondiaux. » a souligné Mike Doughty, Président et chef de la direction de Manuvie Canada.

« Il est impératif que nous fassions évoluer notre économie vers un modèle plus durable qui crée de la valeur à long terme pour tous et profite à la société. En tant que signataire de cette Déclaration, nous réaffirmons notre engagement dans cette transition en développant des stratégies d’investissement pour catalyser le capital vers des solutions durables » a affirmé Olivier Desmarais, Président du conseil et chef de la direction de Power Sustainable.

Notons que les engagements pris par les signataires ont d’ailleurs déjà des retombées concrètes. Par exemple, Fondaction s’est associée au Centre de la science et de la biodiversité du Québec (CSBQ) et la Société pour la nature et les parcs du Québec (SNAP Québec) pour développer des indicateurs de respect de la biodiversité et de l’intégrité des écosystèmes au Québec. Ces indicateurs soutiendront des équipes d’investisseurs qui évaluent déjà le risque climatique.

Autre signe du dynamisme associé à l’écosystème de la finance durable du Québec, Montréal accueillera les bureaux nord-américains de l’International Sustainability Standards Board (ISSB), une nouvelle organisation internationale responsable d’élaborer des normes pour la présentation d’informations uniformes et comparables sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance.

Finance Montréal et Finance for Tomorrow, une branche de Paris Europlace, n’en sont pas à leur première collaboration. Ils sont aussi partenaires dans le cadre du Parcours Numérique Québec-France. Ce programme d’accompagnement à l’exportation de jeunes pousses en technologies financières (FinTech) entre le Québec et la France vise à créer de nouvelles opportunités pour les entreprises et les investisseurs de part et d’autre de l’Atlantique en permettant aux entrepreneurs une immersion sur les marchés outre-Atlantique.

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Ainsi, la note moyenne québécoise à l’ensemble des critères s’établit à 8,1 en 2022, par rapport à 8,2 en 2021. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants, il est passé de 54,5 en 2021 à 60,3 en 2022. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 4,8 en 2021 à 37,5 en 2022. C’est aussi le cas d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), pour laquelle le NPS passe de 31,6 à 73,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2022.

La tendance inverse s’est produite chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), où le nombre de détracteurs est désormais supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de 13,3 en 2021 à-38,9 en 2022.

Chez BMO NB, les récentes améliorations sur le plan de la rémunération et les promesses d’investissements technologiques plaisent à certains, qui y apprécient la réputation, la qualité de la recherche et l’autonomie pour les CP. « C’est une grande entreprise qui se comporte comme une petite famille », dit un répondant promoteur. « C’est une bonne firme, avec le coeur à la bonne place, mais qui fait quelques faux pas. Ils doivent écouter davantage les gens sur le terrain », juge un autre. « Il y a eu beaucoup d’amélioration depuis un an, mais je vais attendre de voir les améliorations à venir et si celles existantes vont tenir », affirme pour sa part un détracteur de BMO NB (lire le portrait de Mario Rigante).

Au sein d’iAGPP, l’indépendance et la rémunération sont citées par de nombreux répondants, tout comme la relation avec la haute direction. « J’adore notre indépendance et la haute rémunération. De plus, le soutien pour la relève est vraiment excellent pour ceux qui veulent se joindre à un sénior pour le racheter », relate un répondant promoteur d’iAGPP. « Le courtier offre une belle plateforme, une rémunération concurrentielle et on sent qu’il est dans une phase d’amélioration continue », renchérit un autre.iAGPP améliore ses notes pour l’ensemble des critères d’évaluation qui touchent l’environnement de travail.

Chez GPTD, même si plusieurs apprécient la réputation de la firme et l’indépendance dont jouissent les CP, bon nombre déplorent les ennuis d’arrière-guichet (back office) et la culture déficiente (lire « Insatisfactions chez GPTD »).

Préoccupante techno

Des tendances se dégagent de notre tableau. D’abord, l’importance des critères d’évaluation technologiques s’est accrue de 2021 à 2022. Par exemple, le soutien pour la technologie mobile et le télétravail affiche une importance de 9,4 sur 10, soit aussi élevée que la rémunération (lire « Le télétravail et l’onboarding numérique resteront »).

De plus, le coffre à outils technologiques, principalement ceux qui se rapportent à l’arrière-guichet et aux logiciels de contact avec les clients (front office), est souvent le talon d’Achille des firmes. C’est comme si les attentes des CP étaient trop élevées en matière de soutien technologique et que les firmes étaient souvent en retard pour les combler. De plus, les firmes dont la composante de travail manuel fait par un humain du service d’arrière-guichet était significative ont souffert comme partout des défis de ressources humaines découlant de la pandémie et des enjeux de pénurie de main-d’œuvre (lire « Nombreuses embûches technologiques »).

La rémunération continue d’être une corde sensible et bon nombre de répondants tantôt soulignent les efforts des courtiers en la matière, tantôt en critiquent la complexité (lire « Rémunération : efforts reconnus »).

Le soutien à la planification financière gagne en importance en 2022 (9,3 sur 10) aux yeux des conseillers qui doivent souvent en faire davantage sur ce plan afin de justifier leur rémunération. La qualité des logiciels fournis tout comme celle du soutien des spécialistes, souvent débordés par les demandes de révision de plans financiers, sont des facteurs qui pèsent dans la balance (lire « Nécessaire soutien à la planification financière »).

La qualité et le soutien de la haute direction semblent influencer la satisfaction des CP et leur propension à recommander leur courtier. Tout changement à la haute direction qui mine la confiance ou crée de l’incertitude déplaît.

Leaders de l’ombre, les directeurs de succursale et directeurs régionaux exercent une certaine influence sur le bonheur au travail des CP. Parfois coincés entre les volontés de la haute direction et les demandes des CP, ces dirigeants résolvent des problèmes et font preuve d’empathie, ont reconnu des répondants.

« Mon directeur de succursale est probablement la raison pour laquelle je suis toujours chez mon courtier. C’est lui que je consulte en premier quand il y a des problèmes », déclare un répondant qui traduit un sentiment partagé par un segment de sondés. « J’aime vraiment cette personne, mais j’ai l’impression qu’elle n’a aucun pouvoir », confie un autre.

Sur le plan de la clarté et de la qualité des communications au client à propos des placements, les relevés de compte papier restent souvent difficiles à comprendre et se révèlent ainsi une faiblesse chez bon nombre de courtiers. Même si les répondants restent parfois critiques envers les relevés électroniques et portails, ils perçoivent ces outils comme propices à améliorer les communications avec les clients.

Pénurie de main-d’œuvre

De manière accentuée cette année, notre sondage témoigne des effets de la pénurie de main-d’œuvre vécue dans l’industrie sur les affaires des conseillers. Un segment de répondants se sont plaint de la quantité de personnel, du roulement ou des conditions de travail et salariales tantôt des adjoints administratifs, tantôt du personnel de soutien technologique, tantôt des professionnels qui les aident à concevoir des plans financiers élaborés (Pl. Fin., notaires, fiscalistes, conseillers en sécurité financière, etc.).

La pénurie de ces derniers a allongé les délais nécessaires pour réaliser les plans financiers pour les clients, tandis que la pénurie de personnel administratif et de soutien a compliqué leur travail de gestion de la clientèle et de gestion de l’arrière-guichet.

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Les notes concernant l’onboarding numérique se sont améliorées ou sont restées stables pour toutes les firmes, à l’exception de CIBC Wood Gundy et de Gestion de patrimoine TD (GPTD). L’importance, qui s’établit à 9,3 sur 10, démontre que celle-ci est élevée.

« C’est très important, et pas juste à cause de la pandémie, souligne Micol Haimson, première directrice de succursale de Raymond James (RJ), à Montréal. C’est là pour rester. On met beaucoup d’efforts et de ressources là-dessus. »

La COVID-19 a marqué un tournant pour ce qui est de l’onboarding numérique et de l’adoption de la signature électronique. « Quand la COVID a commencé, il y a deux ans, on a lancé l’onboarding numérique. Depuis ce temps, ce n’est que de l’amélioration », affirme-t-elle.

Et RJ, qui a obtenu la note de 8,5, n’est pas un cas unique. La plupart des firmes progressent sur ce plan.

« Cela s’est beaucoup amélioré ces deux dernières années grâce à la COVID-19. Je peux ouvrir un compte en 20 minutes, et dans la journée, il peut être effectif. Avant, ça prenait une semaine ou plus », relate ainsi un répondant de BMO Nesbitt Burns. Cette firme a obtenu la note de 8,2, par rapport à 6,6 l’an passé. Par contre, certains éléments devraient être ajustés, dont l’envoi automatique de formulaires au service de la conformité, précise un autre.

« Tout le processus des formulaires électroniques a été mis au point dans la première partie de la pandémie. Et progressivement, de plus en plus de formulaires ont été disponibles, ce qui n’était pas nécessairement le cas au début », raconte quant à lui David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières chez Desjardins Gestion de patrimoine.

Aujourd’hui, un répondant de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) parle d’amélioration attendue sur le plan de l’automatisation de la retranscription de données des formulaires pour éviter de le faire à la main.

« L’autoremplissage de plusieurs de nos formulaires est prévu dans la première moitié de 2022. C’est une amélioration qu’on souhaite pour le bien-être de nos adjointes et adjoints », dit David Lemieux.

Dans le sondage, on remarque deux moutons noirs. Alors que les notes de la plupart des institutions se sont améliorées, ce n’est pas le cas de CIBC Wood Gundy, dont la note est passée de 7,6 en 2021 à 6,3 cette année, et de GPTD, qui a enregistré une baisse encore plus marquée, passant ainsi de 7,4 l’an passé à 6,0 en 2022.

« Nous n’avons pas la signature électronique… Nous sommes malheureux, nous ne pouvons pas accueillir les clients de manière numérique, nous sommes en retard sur la courbe », se plaint un répondant de CIBC Wood Gundy. Un autre ajoute que cela devrait arriver au printemps. La majorité des sondés estiment ainsi que la firme est lente à s’adapter aux nouvelles technologies.

Du côté de GPTD, Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour la Gestion privée de patrimoine, estime que les plaintes formulées à l’égard de la lenteur de l’accueil numérique de nouveaux clients sont davantage le fait de cas isolés, mais assure que la firme va regarder comment résoudre les situations soulevées.

À la Financière Banque Nationale (FBN) – qui a obtenu la note de 8,7 –, un conseiller dit qu’il n’existe pas encore de processus simplifié pour les ouvertures de comptes d’entités légales.

« On est en train de travailler pour que l’expérience soit la même du côté des comptes commerciaux. Ça devrait arriver fin 2022, début 2023 ! », assure Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la firme.

Un autre obstacle touchant l’onboarding numérique, c’est la réglementation. Le « processus s’est alourdi avec toute la réglementation », note ainsi un répondant. « Il y a encore beaucoup d’opérations manuelles à faire pour ouvrir un nouveau compte », ajoute un autre.

« Les organismes de réglementation peuvent exiger des signatures manuscrites, concède Denis Gauthier. Il faut s’y conformer, mais on accompagne beaucoup nos gens et on collabore avec les autorités pour améliorer ça. »

L’importance capitale du télétravail

En matière de soutien visant la technologie mobile et le travail à distance, les firmes enregistrent d’excellents résultats. Bon nombre de conseillers travaillent principalement de la maison, pratiquement comme s’ils étaient au bureau. Depuis le début de la pandémie, les améliorations en ce sens ont été considérables, selon beaucoup de répondants.

La FBN et RJ enregistrent parmi les meilleures notes à ce critère d’évaluation, soit 9,3 et 9,4 respectivement, une belle amélioration par rapport aux 8,6 et 8,5 obtenus l’an passé.

Micol Haimson attribue cette hausse essentiellement au fait que le site de RJ est désormais dynamique. Quant aux critiques restantes, par exemple celle d’un sondé qui estime que « l’application mobile doit être améliorée », elle pense qu’elle devrait vite être considérée.

Malgré son excellent résultat, la FBN s’est fait reprocher, comme nombre d’autres firmes, la lenteur des technologies de l’information (TI). « Le soutien TI est difficilement accessible et parfois très incompétent », affirme un répondant. La FBN souligne que ce secteur de l’entreprise a souffert du manque de main-d’œuvre. « Il y a eu plus de mouvement dans les TI que partout dans la FBN… Dans les TI, il y a des demandes partout, ces ressources, on se les arrache. À un moment, nous étions peut-être en sous-capacité », admet Denis Gauthier.

Toutefois, la firme, tout comme ses concurrentes, a depuis procédé à nombre d’embauches, soutient-il. Ces problèmes devraient donc se régler d’eux-mêmes. Pour ce qui est du manque de compétence, il rappelle que cela peut prendre un peu de temps pour s’acclimater à un nouveau poste.

Même si télétravail rime avec productivité et adoption rapide d’outils technologiques chez VMD, des irritants subsistent. Un répondant de ce courtier note le défi que représente le fait d’obtenir de l’aide à distance. « Il y a eu un moment au début de l’année où le service de TI était plus lent à répondre. C’était un peu plus difficile d’avoir du service au moment où il y avait une panne. » VMD travaille à améliorer les communications, notamment en communiquant de manière proactive avec les conseillers pour éviter qu’ils ne signalent une panne déjà connue des TI.

Les firmes n’arrêteront pas de sitôt d’investir en technologie. Elles ont noté une certaine corrélation entre l’expérience numérique et la satisfaction des conseillers. Par exemple, GPTD, qui enregistre une baisse de la satisfaction de ses conseillers en matière de technologie, voit également une diminution de la probabilité de recommander la firme (lire « Insatisfactions chez Gestion de patrimoine TD »).

« On veut rehausser l’expérience numérique de nos clients et de nos conseillers. C’est un facteur d’attraction du côté talent de pouvoir offrir les outils les plus modernes pour servir les clients », conclut Denis Gauthier.

Pour décider quelles améliorations cibler en priorité, la plupart de dirigeants se basent sur des demandes et des recommandations. « On ajoute les fonctions selon les priorités de nos clients. Donc, les conseillers nous apportent les suggestions et là, on les met dans la file de développement », explique Micol Haimson.

Avec la collaboration de Guillaume Poulin-Goyer

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En 2022, la moyenne québécoise pour ces deux critères d’évaluation est à la hausse. La note moyenne pour l’ensemble des répondants est ainsi passée de 7,7 sur 10 à 7,9 de 2021 à 2022 pour ce qui est du front office et de 7,2 à 7,3 pour le back office. Or, pour bon nombre de firmes de courtage, la note à ces critères est en baisse cette année par rapport à 2021.

C’est le cas, par exemple, de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), dont la note pour le front office est passée de 8,2 en 2021 à 7,3 en 2022 et, pour le back office, de 7,5 à 7,3. C’est aussi observable chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), dont la note pour le front office a baissé de 8,0 à 7,5 durant la même période et celle pour le back office, de 7,9 à 6,2. Gestion de patrimoine TD (GPTD) affiche la pire note à ces critères, soit 5,7 pour le front office (contre 6,9 en 2021) et 3,9 pour le back office (4,9 l’an passé).

Complexe front office

« Nous pourrions avoir de meilleurs systèmes de gestion de la relation client, un meilleur soutien pour le travail à domicile et de l’aide pour les vidéoconférences », se plaint ainsi un répondant de CIBC WG. La firme travaille toutefois avec Croesus, qu’un sondé ne trouve « pas si mal », et devrait se doter cette année de Salesforce, selon un répondant.

« Il y a trop de demandes cléricales et de signatures de clients », se récrie un répondant de GPTD. « Il n’y a pas d’échange d’information avec les clients sur le portail », ajoute un autre.

Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour GPTD, comprend que l’utilisation des deux plateformes prend du temps: » Ce ne sont pas des systèmes qui se parlent, malheureusement, dit-elle. Ce sont des bons systèmes, il faut juste s’habituer à les utiliser »(lire « Insatisfactions chez GPTD »).

Du côté de VMD, les critiques sont moins acides. « Notre logiciel de CRM [customer relationship management] est bon, mais il pourrait être encore plus performant. Mais la technologie s’est beaucoup améliorée chez nous dans les dernières années », note un sondé. « Nous sommes dans une période de changement, les améliorations sont à venir », renchérit un autre.

« Il y avait et il y a encore quelques lacunes, convient David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières de la firme. On se prépare au déploiement d’un CRM en relation avec Desjardins. Ça devrait voir le jour d’ici la fin de l’année ! »

Par ailleurs, bon nombre de répondants de la Financière Banque Nationale (FBN), qui a obtenu la note de 9,0 pour son front office, estiment qu’ils devraient recevoir davantage de formations, notamment concernant l’intégration du nouveau CRM de Salesforce.

« Je suis totalement d’accord avec cela, assure Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la firme. On a mis en ligne dernièrement un paquet de formations, de capsules et de webinaires pour cela. »

« On a cinq applications, énormément de plateformes qui ne communiquent pas ensemble, rien de centralisé », critique un conseiller. Un commentaire qui est de moins en moins vrai, selon Denis Gauthier, grâce à Salesforce.

Il demande toutefois aux conseillers d’être patients. « On ne peut pas tout faire d’un coup, il faut faire ça par étapes, surtout qu’on doit jauger et gérer la capacité d’absorption et d’apprentissage de nos gens. » Ainsi, l’application mobile que plusieurs demandent devrait arriver d’ici un an et demi, prédit-il.

Chez Raymond James (RJ), dont la note est de 8,4, les sondés soulignent les investissements significatifs qu’a faits la firme dans ce domaine ces dernières années. « L’expérience client et conseiller fait partie de nos priorités. Il faut qu’on investisse dans le front office, car les conseillers ont besoin d’outils performants », répond Micol Haimson, première directrice de succursale de Raymond James à Montréal.

À l’écoute des CP

BMO Nesbitt Burns (BMO NB), de son côté, enregistre une belle amélioration par rapport à l’an passé. Alors qu’elle avait été notée 5,9 et 5,3 pour le front office et le back office, elle obtient cette année 7,5 et 6,7 respectivement.

« BMO NB en est actuellement aux premières étapes de la refonte de toute la suite logicielle.

Avec Deland Kamanga comme leader et nouveau président de Private Wealth, je suis très confiant qu’ils lanceront une plateforme fantastique qui rivalisera avec n’importe quelle offre sur la rue », s’enthousiasme un sondé.

« La modernisation de nos plateformes grâce à une croissance axée sur le numérique et aux gains d’efficience a été et demeure notre priorité », déclare Mario Rigante, président régional de BMO Gestion privée Québec.

Afin de s’améliorer et de développer au mieux sa technologie, BMO NB a mis en place des structures pour être à l’écoute de ses conseillers et clients.

« Notre transformation et notre modernisation ont été menées en partenariat avec nos conseillers. Bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », explique Mario Rigante.

Problèmes de personnel

Côté back office, VMD affirme comprendre la baisse de la note que les répondants lui attribuent. « On a certains enjeux administratifs ou technologiques, admet David Lemieux. On a beaucoup de fonctions manuelles, on a donc eu plus de difficulté à fournir à la tâche. Ce sont des problèmes connus et que nous considérons de façon très ferme. »

Nombre de répondants mettent également de l’avant des erreurs concernant les formulaires fiscaux. « Le reçu REER n’a pas été fait pour un client, il y a un retard dans le FERR et une erreur de montants », relate un sondé. « Il y a toujours beaucoup de problèmes avec les reçus fiscaux », ajoute un autre.

« On a eu une période fiscale plus difficile qu’à l’habitude. On prend des moyens en ce moment pour corriger la situation », répond David Lemieux.

Chez RJ, les avis sur le back office sont plus positifs. « Il y a eu de grandes améliorations, il est difficile de trouver du personnel, mais c’est un besoin permanent d’avoir des gens qui peuvent répondre aux questions et trouver des solutions plutôt que d’avoir une réponse toute faite. Nous avons besoin de penseurs critiques », souligne un sondé.

« Les gens des opérations ont fait partie des héros de notre industrie pendant la pandémie. Dans les derniers mois, il y a eu du mouvement, mais on a été capables d’ajouter certaines personnes d’expérience, affirme Micol Haimson. Chez RJ, on ne sous-traite pas les opérations, au contraire, elles font partie de nos priorités. »

Si plusieurs firmes ont souffert du manque de main-d’œuvre, la plupart ont pris des mesures pour répondre à ce défi et la situation semble se résoudre.

Il est toutefois intéressant de voir que le front et le back office sont haut dans l’échelle des priorités des conseillers. Pour le premier critère, l’importance s’établit à 9,2 sur 10, soit la même qu’en 2021. L’importance pour le back-office a même augmenté, passant de 9,0 à 9,1 de 2021 à 2022. Pas étonnant, ainsi, que les courtiers visent à écouter davantage les conseillers pour mieux évoluer.

Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Guillaume Poulin-Goyer

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À cette occasion, nous avons demandé aux CP de qualifier, sur une échelle de 0 à 10 où 0 veut dire « pas du tout difficile » et 10 veut dire « très difficile », dans quelle mesure ils trouvaient compliqué de se conformer aux RAC. La note médiane obtenue est de 4 sur 10. Cela signifie que plus de la moitié des 274 répondants ont un degré de difficulté de faible à moyen à se conformer aux différentes réformes qui touchent les conflits d’intérêts, la convenance, la connaissance du produit et du client.

La dispersion de ce degré de difficulté reste importante, car l’écart-type s’élève à 3,14 (la moyenne est de 4,28). De plus, il est commun que, au sein d’une même firme, on compte autant des CP qui trouvent très difficile (9 ou 10) de se conformer aux RAC que d’autres qui y parviennent facilement (0 ou 1).

Parmi les firmes où les conseillers trouvent plus facile de se conformer aux réformes se trouve Gestion de patrimoine TD, qui affiche un indice moyen de difficulté de 2,4 sur 10, suivie de RBC Dominion Valeurs mobilières (2,5) et Raymond James (3,5). Les CP de CIBC Wood Gundy (6,0) sont ceux qui, en moyenne, ont le plus de mal à se conformer.

En analysant les raisons qui sous-tendent ces réponses, on constate que la moitié des sondés estiment que les RAC représentent beaucoup de travail ou créent une lourdeur administrative. Elles ont entraîné leur lot de nouvelles procédures et de difficultés d’adaptation, un peu comme les courbatures inévitables lors des nouveaux entraînements.

« Ce n’est pas dur, mais c’est beaucoup de travail », dit un répondant. « C’est beaucoup de bureaucratie. C’est très long de répondre à toutes les exigences réglementaires », signale un autre. « C’est laborieux à mettre en œuvre parce que nous avons beaucoup de ménages et pas assez de temps », note un troisième.

Diverses tendances se dessinent dans les commentaires des répondants. D’abord, le degré de préparation des services de conformité ainsi que la formation donnée aux CP sur la façon de se conformer aux RAC ont exercé une influence.

« RBC nous a préparés bien à l’avance à ce que nous devions faire. Elle nous a aidés à comprendre les raisons de certaines réformes. Nous avons l’infrastructure nécessaire pour nous assurer que nous faisons les choses correctement », témoigne un répondant de RBC Dominion.

« Notre courtier a été utile, présent, et a fait beaucoup d’appels, de tutorat et de formation continue sur le sujet et ce que ça implique », note un sondé de Gestion de patrimoine TD.

« Notre firme a fait une très bonne job pour nous former », affirme un conseiller de la Financière Banque Nationale.

Pour se conformer aux nouvelles exigences des RAC, les courtiers ont mis à leur disposition divers outils. Certains ont revu leurs formulaires de connaissance du client et d’ouverture de compte. Bon nombre de firmes ont conçu un outil technologique permettant aux conseillers de comparer les produits qu’elles offrent avec ceux proposés sur le marché. On a aussi renforcé l’importance de la prise de notes.

La mise en place de ces outils a comporté son lot de défis, comme en témoignent certains répondants. « Les documents qu’on doit remplir semblent avoir été préparés à la dernière minute et sont mal intégrés dans le système informatique. Ils sont cependant très pertinents et très faciles à remplir avec les clients. Ils provoquent des discussions constructives avec les clients jusqu’à maintenant », rapporte un sondé de Valeurs mobilières Desjardins. « Les nouveaux formulaires de mises à jour sont trop complexes pour le client », indique pour sa part un de ses collègues.

« Nous adhérons aux réformes. Or, la documentation qui en découle jumelée avec notre vieille technologie est un gros problème; la technologie pour laquelle nous devons remplir l’information est mauvaise », se plaint un CP de CIBC Wood Gundy.

Parmi les CP qui trouvent facile de se conformer aux RAC, une portion d’entre eux servaient déjà leurs clients selon ces principes. « Ce n’est pas du tout difficile de me conformer. J’ai toujours eu un modèle transparent, je connais bien mes clients », explique un répondant de RBC Dominion.

« Étant moi-même à gestion discrétionnaire, cela résout une grande partie de ces problèmes, excepté certains obstacles administratifs et nouvelles questions que nous devons poser », ajoute un répondant. « Offrir les meilleures solutions aux clients a toujours été ma priorité et je suis heureux de voir que les titres orientés vers la vente ont été supprimés pour éviter toute confusion chez les clients », renchérit un autre.

Règles contraignantes

Bon nombre des CP qui trouvent pénible de se conformer aux RAC remettent en question leurs effets réels ou estiment exagérées les exigences de leurs firmes qui s’y rapportent.

Par exemple, des courtiers exigent une mise à jour tous les 12 mois des données du client, ce que certains sondés jugent trop contraignant. « La mise à jour de toute la documentation client en 12 mois ajoute une tâche administrative énorme à l’équipe », confie un répondant. « Le délai d’un an est beaucoup trop court pour refaire les mises à jour de tous les clients en gestion discrétionnaire », note un autre. « Mettre à jour 400 formulaires KYC par an est une lourde tâche, qui doit devenir aisé et rapide, sinon nous passerons plus de temps à remplir de la paperasse qu’à parler aux clients », lance un autre.

Quelques sondés envisagent même la possibilité d’embaucher une adjointe afin de les aider à composer avec la lourdeur bureaucratique. « Les délais pour se rendre conforme, tel qu’exigé par les autorités, sont trop serrés pour la gestion discrétionnaire. Pourquoi ne pas avoir mieux planifié la mise en place de la réforme ? », soulève un répondant.

Certains CP sondés estiment que bon nombre d’attentes réglementaires restent floues, et donc difficiles d’application, comme celui-ci: » Les requis sont encore vagues et nos obligations par rapport à ceux-ci le sont également. » Il y a une « ambiguïté des nouvelles normes, comme le comparatif de produits, la convenance des produits. Ça me paraît très complexe à appliquer », déclare un autre. « L’exigence sur le choix du produit le moins cher peut devenir complexe. Notre but est de répondre aux besoins du client et de favoriser un bon rendement par rapport au risque », surenchérit un troisième.

Enfin, un petit groupe de conseillers qui trouvent ardu de se conformer aux RAC se plaignent de l’iniquité des règles. « Certains conseillers qui vendent des fonds distincts peuvent être des cowboys. C’est injuste », lance un répondant. « La pression et la conformité du secteur des valeurs mobilières semblent beaucoup plus importantes que dans le domaine des assurances de personnes, où nous pouvons souvent constater des situations qui ne sont clairement pas à l’avantage du client », observe un autre.

« Les réglementations sont tellement disparates. Beaucoup de conseillers avec peu d’études et peu de connaissances devraient être davantage surveillés », pense un autre.

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Ce courtier affiche un Indice FI de 6,4 sur 10, par rapport à 7,4 en 2021. Cet indice correspond à la moyenne de l’ensemble des notes accordées par les conseillers de cette firme aux 29 critères d’évaluation du pointage. Cette année, GPTD voit sa note baisser significativement (-0,5 sur 10 ou davantage) à 17 critères par rapport à l’an dernier. Par ailleurs, l’Indice FI de GPTD est le plus faible depuis 2014, la première année où l’organisation figurait à l’enquête.

De plus, de 2021 à 2022, le taux de recommandation net de GPTD passe de 13,3 à-38,9. Cette mesure de la probabilité qu’un conseiller recommande sa firme à un autre représentant ou un ami signifie qu’il y a davantage de détracteurs, qui ont accordé des notes de 0 à 6 sur 10, que de promoteurs (notes de 9 et 10).

Les ennuis technologiques ainsi que la perception des répondants à l’égard de la culture et de l’orientation stratégique expliquent en partie la diminution de la probabilité de recommander la firme.

«Il n’y a pas le soutien attendu, le service de back office fait des erreurs, les clients s’en rendent compte. Les transferts sont très longs», dit un répondant détracteur. Son collègue du même groupe déplore la «culture d’entreprise déficiente». «La firme devrait penser davantage comme une société de courtage que comme une banque, investir davantage dans nos outils (planification financière, gestion de portefeuille, rapports aux clients), les médias sociaux, car nos sites web sont très en retard», déclare un autre répondant.

Quelques personnes sondées jugent qu’on devrait dans une plus grande mesure «respecter le français comme langue au travail»et avoir une attitude «moins maternelle»à l’égard des conseillers, qui estiment subir «trop de supervision». Par ailleurs, le départ de Stéphan Bourbonnais en février 2021, qui a dirigé les affaires du Québec et de l’Atlantique de la firme durant huit années, a créé son lot d’incertitudes. Certains répondants ont déploré le manque de stabilité sur le plan de la direction. D’autres ont remis en question l’orientation stratégique ou la volonté de la firme de se donner les moyens de ses ambitions. Certains sont déçus de la gestion des risques trop prudente de l’entreprise.

CRISE DE CROISSANCE Nommée chef de la région du Québec et de l’Atlantique pour la Gestion privée de patrimoine en avril 2021, Isabelle Ménard est consciente des ennuis que connaissent de nombreux conseillers et travaille à y trouver des solutions. Selon elle, une partie de ceux-ci découlent de la gestion de la forte croissance connue en 2021:«Quand on a une immense croissance, il faut que le soutien vienne avec des investissements. On veut régler cela, on est au courant et on veut s’améliorer.»Sur le plan de la technologie pour les fonctions administratives et d’arrière-guichet (back office), GPTD affiche à ce critère sa pire note (3,9 sur 10). Les responsables de ce service chez le courtier veulent suivre le rythme de croissance, mais rencontrent des difficultés, convient Isabelle Ménard. «Notre structure de back office a une forte composante humaine, beaucoup de choses que nous devons saisir à nouveau», dit un répondant. Bon nombre d’entre eux déplorent le soutien qu’ils reçoivent du personnel d’arrière-guichet. Certains parlent de manque de personnel, de personnel qui manque de formation et donne des réponses inconsistantes.

«C’est très lent et il y a beaucoup d’erreurs, on doit faire des vérifications», affirme un autre conseiller.

«On a des personnes qui sont allées en congé de maladie avec la pandémie. D’autres qui étaient fatiguées. On commence à reprendre le dessus dans notre service d’arrière-guichet. Les gens veulent nous aider», dit Isabelle Ménard. Elle ajoute que des conseillers et des travailleurs du service d’arrière-guichet se rencontrent désormais périodiquement dans le but de mieux se comprendre mutuellement.

Certains répondants décrient les délais de transfert. «Quand on a des transferts d’autres institutions vers nous, des fois les délais sont plus longs qu’ils ne le devraient, reconnaît Isabelle Ménard. Au lieu de prendre trois jours, ça prend trois semaines. On travaille à améliorer cela.»Selon elle, le lancement d’un assistant virtuel permettant des discussions en direct entre conseillers et employés d’arrière-guichet devrait aider.

Certains sondés se plaignent que leurs systèmes ne se parlent pas entre eux. «Je dois utiliser des feuilles Excel pour fonctionner. Ce n’est pas bon», souligne un répondant. Isabelle Ménard convient que Salesforce et Croesus ne se parlent malheureusement pas : «Ce sont des bons systèmes, il faut juste s’habituer à les utiliser. Salesforce, c’est un peu plus nouveau. Je comprends les conseillers occupés qui trouvent ça long de rentrer les informations dans le système.»Selon elle, cette saisie de données représente cependant un investissement, entre autres afin de repérer les occasions de ventes croisées. Sur le plan de la technologie utilisée dans l’accueil de nouveaux clients (client onboarding), certains conseillers sondés parlent de «processus long. Ça prend 10 jours pour ouvrir un compte», de difficultés afin d’obtenir du soutien d’une personne. Parfois, la lourdeur du processus frustre les adjoints des conseillers et nuit à la relation avec les nouveaux clients, selon certains répondants. «Il y a trop de paperasse administrative. Les informations ne sont pas bien organisées ou harmonisées», dit l’un d’eux.

«Ce sont des cas isolés, que je ne veux pas ignorer pour autant. On n’est pas parfait à 100 % dans toutes les transactions. On n’aurait pas la croissance que l’on a si on était si mauvais que cela. Clairement, il y a des choses que l’on fait bien», insiste Isabelle Ménard, précisant que parfois, en voulant aller vite, on accroît le risque d’erreur de part et d’autre.

RÉMUNÉRATION COMPLIQUÉE Pour ce qui est de la rémunération, certains conseillers s’en satisfont. Un répondant la juge juste, mais déplore les seuils de revenus minimums générés pour qu’un conseiller puisse accéder à certains services au sein de GPTD. Un autre désapprouve les ajustements à la grille qui l’obligent à payer davantage de dépenses lui-même, par exemple la hausse de salaire de son adjoint.

Selon Isabelle Ménard, ce commentaire n’est pas à jour puisque, à la mi-avril, TD a annoncé que, dès juillet, elle accordait aux employés une augmentation de 3 % du salaire de base ou, selon leur structure de rémunération, une prime en espèces ponctuelle de 1500 $. Par exemple, un adjoint qui reçoit une rémunération de base à laquelle on ajoute des bonis obtient les 1 500 $et ce montant est pleinement à la charge de TD (et non partagé entre TD et le conseiller en placement).

«C’est un bel exemple de mesures qu’on prend pour les soutenir. Pour les conseillers en croissance, je suis toujours prête à discuter avec eux afin de réinvestir dans leur pratique», affirme Isabelle Ménard. Par ailleurs, bon nombre de répondants jugent que certains éléments de rémunération, comme celle qui est différée et versée sous forme d’actions bancaires, appelée restricted stock unit plan, sont compliqués. Pour y avoir droit, un conseiller doit satisfaire à une série de critères, dont un pourcentage minimal de comptes clients facturés à honoraires. Certains conseillers sondés jugent qu’on accorde trop d’importance aux recommandations internes, entre autres parce qu’un boni y est lié. «On regarde constamment la rémunération pour s’assurer qu’on est compétitif, et on sait qu’on l’est, note Isabelle Ménard. Si on ne l’était pas, on ne réussirait pas à attirer des conseillers d’autres institutions comme on le fait. Ils voient le succès qu’on a et sont intéressés par la TD, notre marque, ce qu’on fait, notre aspect diversité et nos références à l’interne.»Sur le plan de la tarification au client, un répondant déplore la tarification minimale de GPTD de 0,5 % sur la portion de titres à revenu fixe, laquelle fait qu’un client perd de l’argent sur celle-ci en raison des faibles rendements. Isabelle Ménard répond que la tarification est en effet peu modulable, mais que le client obtient en revanche un service personnalisé d’une grande valeur.

La dirigeante contredit par ailleurs un répondant qui affirme que «TD essaie de nous enlever de la liberté et nous pousse les produits de TD». «Les conseillers sont à 100 % indépendants», souligne-t-elle. Elle convient qu’un certain ménage a été fait dans la liste de produits disponibles, la TD en ayant retiré certains afin de se conformer aux réformes axées sur le client.

Quant au critère de la réceptivité aux commentaires, certains répondants jugent qu’on entend les problèmes, mais qu’on n’agit pas toujours pour les régler. «Ils écoutent, mais rien ne change», dit l’un d’eux. «Nous soumettons une recommandation en succursale, ils sont ouverts à cette idée, mais ils ne peuvent rien faire. Cela devient frustrant», ajoute un autre.

BONNE RÉPUTATION Bien entendu, GPTD a son lot de conseillers satisfaits. La bonne réputation et la marque de commerce de GPTD ainsi que la culture fondée sur le respect de la diversité figurent parmi les aspects positifs de l’organisation, selon plusieurs répondants. «On a un bon soutien. On est indépendant dans la gestion de nos affaires. La firme a une très bonne réputation», dit un conseiller promoteur. «Nous avons beaucoup de liberté pour gérer notre entreprise comme nous l’entendons, même si nous avons l’impression qu’ils recommandent fortement un comportement, de manière encore plus stricte que les exigences de l’OCRCVM», ajoute un autre.

GPTD affiche une note de 8,3 sur 10 au nouveau critère d’évaluation des politiques en matière de diversité, d’inclusion et d’équité, ce qui constitue une force, selon certains. «Ils savent comment faire, ils agissent avec compétence sur ce plan», estime un conseiller.

D’après Isabelle Ménard, c’est une réelle priorité chez TD et ça fait partie de sa culture. «On est un employeur de choix. On gagne des prix pour cela. On cherche des conseillers qui sont des femmes, et des membres des communautés noires, LGBTQ2+, autochtones, etc.»Or, GPTD devrait s’efforcer d’être plus sensible aux conseillers francophones, selon certains répondants:«Le monde de Toronto ne fait malheureusement pas d’efforts pour parler français. On défend les minorités, sauf les francophones.»FI

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