En moyenne, pour les conseillers de plein exercice, l’importance qu’on lui accorde est passée de 8,5 sur 10 à 9,0 de 2021 à 2022, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, de 8,1 à 8,7 durant la même période. Pour les deux groupes, il s’agit de la plus forte progression dans l’importance relative d’un critère en un an.

En 2022, les notes moyennes québécoises pour ce soutien s’établissent à 7,9 sur 10 pour les courtiers de plein exercice et à 7,7 pour les courtiers multidisciplinaires, ce qui montre que les courtiers ne répondent pas bien aux attentes des conseillers.

Les programmes de relève mis en place par les courtiers sont importants pour les conseillers, mais l’évaluation que ces derniers font de la qualité du service rendu sur ce plan par leur courtier est inégale (voir « Perceptions polarisées » ci-contre).

Différents facteurs expliquent pourquoi les conseillers accordent davantage d’importance au soutien pour le transfert de blocs d’affaires. La pénurie de main-d’œuvre en est un.

« Avant la pandémie, pour l’embauche d’un professionnel de soutien, on pouvait recevoir sept ou huit CV. Aujourd’hui, on en reçoit très peu, et même pas du tout », relate Nancy Cyr, vice-présidente et directrice de marché chez BMO Gestion privée.

La pandémie a possiblement conscientisé certains conseillers, comme ce répondant d’Investia qui juge qu’il importe « d’assurer la pérennité et la continuité de la relation auprès des clients ». Évidemment, de nombreux conseillers se considèrent comme trop jeunes pour songer à la retraite, toutefois bâtir une relève n’équivaut pas nécessairement à prendre sa retraite, mais bien à une manière d’assurer la continuité de service aux clients, comme le dit un conseiller de BMO Nesbitt Burns : « Je suis loin de la retraite. Malgré cela, je suis dans un groupe de quatre conseillers en vue d’un plan de relève. »

Le vieillissement des conseillers eux-mêmes explique aussi l’importance accrue que l’on attache aux plans de relève.

À la Financière Banque Nationale (FBN), après avoir mis sur pied un plan de recrutement qui favorise les jeunes, on a réussi à plafonner le vieillissement. « Il y a environ 10 ans, l’âge moyen était de 51 ans. Aujourd’hui, il est encore de 51 ans », constate Steve Galimi, vice-président, stratégie et performance à la FBN, qui juge que le programme est un succès.

Bons plans

Souvent, quand on parle de relève, on pense au processus de vente et d’achat de clientèle entre conseillers. Or, dans les firmes, le processus commence bien avant avec le repérage et le recrutement de nouveaux conseillers.

Certaines recrues sont des conseillers expérimentés qui disposent déjà d’une clientèle. Cependant, « le plus souvent, on attire des jeunes et on les aide à bâtir leur propre clientèle », note André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. C’est seulement plus tard que surviennent les considérations d’achat de blocs d’affaires : « Ceux qui ont du succès après trois ou cinq ans, ajoute-t-il, peuvent représenter une recrue pour un conseiller. »

Ces recrues se retrouvent à l’intérieur d’équipes dans les succursales où ils apprennent le métier et se constituent une clientèle. Certaines firmes, notamment SFL, apportent un appui financier de plus en plus nécessaire pendant les 6 à 12 premiers mois. « Avant, les formules de rémunération permettaient de faire entrer de l’argent rapidement. L’abolition des frais différés rend cet appui d’autant plus important », souligne André Langlois.

Au moment du recrutement, tout repose sur le profil des candidats. Non seulement le jeune doit posséder quelques qualités intrinsèques, mais sa sélection se fait souvent en vue d’un appariement entre un junior et certains seniors susceptibles de vouloir vendre une partie ou la totalité de leur clientèle dans quelques années.

Chez les candidats, on recherche surtout la capacité relationnelle, en plus des compétences techniques qui vont de soi. On demande aussi un esprit d’entreprise pour le développement d’affaires et la capacité de s’automotiver. André Langlois distingue les « chasseurs » et les « fermiers » : « Plus souvent, dit-il, on veut un profil de chasseur, mais dans certaines situations, il faut des fermiers dotés d’un profil de service à la clientèle. »

Ces recrues forment le « club-école ». Parmi eux, on sélectionne en priorité les candidats susceptibles d’acquérir la clientèle de conseillers seniors. Là encore, rien ne se fait en un jour. Souvent, un candidat potentiel a déjà été pressenti pour travailler avec un senior et s’occupe d’une partie de la clientèle de celui-ci. « Si vous voulez bien vendre votre bloc d’affaires et que vos clients soient entre bonnes mains, il faut s’y prendre longtemps à l’avance », soutient Gino Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « L’idéal est un transfert sur cinq ans. »

Évidemment, tout se passe avec l’approbation du conseiller senior. Chez les conseillers en placement, une grande partie des décisions reviennent à l’administration, puisque les clients « appartiennent » ultimement à l’institution. Par exemple, elle va souvent évaluer le bloc d’affaires, piloter de plus près l’appariement des conseillers, établir les modalités de paiement. Chez les conseillers multidisciplinaires, en raison de leur statut d’entrepreneurs autonomes, toute décision repose sur eux, bien qu’ils puissent avoir l’assistance de la direction.

Dans la transition, un élément requiert un doigté particulier : la rétention des clients plus importants du portefeuille. Les gestionnaires avec qui Finance et Investissement a parlé jugent tous que, loin de retarder ces contacts, le junior doit les aborder le plus tôt possible. « Ça ne sert à rien que le junior travaille seulement sur les petits clients, insiste Gino Savard. C’est avec les gros clients que ça compte. Si le transfert est bon, on n’a pas loin de 100 % de rétention. Si les gros ne s’acclimatent pas au junior, ils vont partir. Ils sont très sollicités. »

À la FBN, on a mis en place trois programmes de transfert visant trois situations distinctes, explique Steve Galimi. Le programme Relais s’adresse aux conseillers qui veulent vendre 100 % de leur clientèle. L’Optimal est conçu pour les conseillers qui, ayant crû trop vite, veulent se départir d’une partie de leur clientèle, souvent leurs plus petits comptes. Enfin, le programme Oxygène permet à une recrue d’acheter une participation, par exemple de 20 %, de l’ensemble de la clientèle d’un senior. « La recrue devient ainsi un partenaire, parfois pour dégager du temps en vue de développer certaines clientèles spécifiques, comme un groupe ethnique ou les enfants des clients existants », souligne le directeur.

Dans les grandes institutions, celles-ci veillent elles-mêmes au financement d’un bloc d’affaires, alors que dans les réseaux indépendants, on fait appel à une banque ou, dans le cas de plus petits achats, signale Gino Savard, à un assureur. Le modèle de remboursement est assez standard, semble-t-il. Une première portion de la transaction, disons 50 %, est versée au vendeur dès la signature, celui-ci ne récoltant le solde que selon le degré de rétention des clients. Il y a toutes sortes d’exceptions à la règle. Par exemple, « certains conseillers vont vendre la totalité de leur bloc, quitte à le vendre moins cher, mais sans formule de rétention », fait ressortir Steve Galimi.

Soutien variable

Toutes les firmes du Pointage des courtiers de plein exercice et multidisciplinaires offrent du soutien à la transition de blocs d’affaires à la relève. Or, dans certaines firmes, un segment de répondants ignorent l’existence de ce soutien ; selon le sondage, ils sont en moyenne de 13 à 15 % dans cette situation. La proportion est plus importante dans certaines firmes, comme chez Valeurs mobilières Desjardins et Services d’investissement Quadrus. Certains réseaux auraient de l’éducation à faire de ce côté.

Ces différences de sensibilisation expliquent peut-être en partie l’éventail des commentaires des répondants, qui vont de très positifs à très négatifs. Par exemple, un conseiller de la FBN parle d’un « super accompagnement », alors qu’un autre dit : « Nous sommes laissés à nous-mêmes. » Un troisième déplore qu’il n’y ait pas vraiment de modèle : « On nous dit seulement qu’il y a autant de façons de faire qu’il y a d’équipes. Très difficile de naviguer dans tout ça. »

À ces doléances Steve Galimi répond : « Nous mettons à la disposition des nouveaux conseillers des experts qui peuvent les accompagner dans leur transition. De plus, nous avons également une équipe qui peut élaborer un plan de transition personnalisé pour les équipes, à la demande de celles-ci. Quant au troisième commentaire, notre programme est effectivement flexible en raison de notre grand nombre d’équipes. Cependant, nous avons développé une structure qui permet de bien répondre aux demandes des équipes de conseillers selon leur équipe ou leur région. »

Du côté de BMO, alors que la majorité des commentaires sont positifs et même élogieux, certains sont franchement cinglants. Ainsi, un conseiller tranche : « La firme ne sait pas ce qu’elle fait. Elle improvise au fur et à mesure. » Un autre dit : « J’ai déjà pris la relève de la clientèle d’un collègue dans le passé et je pourrais qualifier l’aide apportée de famélique. » Nous avons demandé à BMO sa réaction à ces opinions, mais elle a refusé de nous en faire part.

Chez MICA, un conseiller fait un reproche que nous avons relevé en quelques occasions ailleurs : « Il faut être proche de la garde rapprochée de la direction pour espérer avoir son occasion d’affaires. » Le propos, que Gino Savard s’explique mal, le laisse pantois. « J’aurais bien aimé, dit-il, qu’on vienne discuter de cette question avec moi. »

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Ces professionnels devaient indiquer, parmi une liste de problèmes, ceux auxquels leurs clients âgés et vulnérables étaient le plus confrontés. Figuraient à la liste notamment les problèmes de santé affectant la prise de décision financière et les « soupçons ou possibilités d’abus financier ».

Les clients vulnérables représentent une portion importante de la clientèle, soit 15 %, estime un répondant de Gestion de patrimoine Assante CI. La gravité de la situation est accrue par le fait que les personnes âgées, un segment considérable des personnes vulnérables, « détiennent souvent la plus grande part des actifs », signale Ken Kivenko, président de Kenmar Associates.

Sur les 631 répondants, le quart (26 %) ont répondu soupçonner de l’abus financier ou en percevoir la possibilité.

Parmi ces représentants sondés, certains signalent quelques cas compliqués. « C’est difficile, parce que si certains clients sont victimes d’abus financiers, c’est surtout par leurs enfants », dit un conseiller de BMO Nesbitt Burns. « Dans deux cas, concernant des clients de 60 ans, les enfants vont se mêler des actions des parents. Les procurations doivent être surveillées. C’est un défi », ajoute un répondant. « Il faut se méfier des enfants ! » avertit également un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins.

Certains répondants affirment que les gens âgés sont malheureusement aussi escroqués par des tiers : « De temps en temps, nous voyons qu’ils sont victimes de fraudes. Ils envoient des enveloppes d’argent dans d’autres pays. Ils sont de grandes proies de ce genre de crimes. » Un autre indique qu’une aînée a subi des pressions du personnel de la résidence où elle vivait.

Le fait que 26 % des répondants ciblent ce problème étonne autant Yvan Morin, vice-président aux affaires juridiques de MICA Cabinets de services financiers, que Ken Kivenko, pourtant ardent défenseur des investisseurs lésés. « On ne le voit pas, dit ce dernier. Nous n’avons jamais eu de cas tranché d’abus éhonté. »

« Environ 0,8 % des personnes aînées ont été victimes de maltraitance matérielle ou financière sur une période de 12 mois, ce qui représente un peu moins de 11 000 personnes. Aucun écart significatif selon le sexe ou selon le groupe d’âge n’a été observé », constate l’Enquête sur la maltraitance envers les personnes aînées au Québec 2019 de

l’Institut de la statistique du Québec.

Ken Kivenko retourne le problème et vise plutôt l’industrie du conseil elle-même. « Tous les cas d’abus dont on entend parler proviennent des conseillers : emprunter de l’argent au client, changer son profil de risque, vendre des produits parallèles, etc. »

Un conseiller sondé évoque même ce risque : « Les clients sont vulnérables. Pour des conseillers mal intentionnés, ça serait facile… Les mandats sont très longs à faire homologuer. »

Pour voir ce graphique en grand, cliquez ici.

Déclin cognitif

La majorité des répondants (53,7 %) croient que les ennuis de santé qui nuisent à la prise de décision financière représentent un enjeu pour leurs clients. Une conseillère de BMO Nesbitt Burns le souligne : « Je suis très préoccupée par les clients âgés. Des clients qui étaient très intelligents se répètent maintenant tout le temps, ils deviennent distraits et c’est effrayant. Vous sentez que le client n’est plus aussi présent. Les clients plus âgés sont les plus affectés par la COVID-19, j’ai vu plus d’oublis. » Un conseiller à Investia renchérit en indiquant que « les problèmes de santé mentale et de mémoire causent beaucoup de problèmes pour les choix en placement ».

« J’ai deux clients qui ont des difficultés cognitives. C’est gérable, on traite avec la famille », dit un autre. « De plus en plus de nos clients décèdent à un âge avancé, mais sont très souvent atteints d’Alzheimer, par exemple. Il faut veiller à ce qu’ils soient bien dans tout cela », déclare un sondé.

Tous les avis ne concordent pas. Pour un conseiller au Groupe financier PEAK, la question des personnes vulnérables devient disproportionnée et sert d’écran à une offensive bureaucratique. « Les autorités souhaitent établir des normes universelles pour protéger une minorité en créant des règles très lourdes pour l’ensemble des clients. »

Personne de confiance

Pour aider les conseillers à composer avec des clients vulnérables, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières exigent désormais des conseillers qu’ils obtiennent de leurs clients les coordonnées d’une personne de confiance avec laquelle ils peuvent communiquer au besoin. Or, 42,2 % des répondants indiquent qu’il est difficile pour leurs clients de choisir une personne de confiance.

« Les clients ont de la difficulté à choisir une personne lorsqu’ils ne peuvent pas nommer leur conjoint ou conjointe », constate une conseillère d’Assante. « Les enfants ou les proches de nombreux clients âgés ne vivent pas dans le même pays ou la même province », observe un représentant de RBC Dominion valeurs mobilières.

Un autre, à Investia, explique : « Les clients âgés sont parfois réticents à faire confiance à un enfant plus qu’à un autre. Et ils sont mélangés, surtout que leurs amis éprouvent souvent le même problème. »

Situation malheureuse, sur laquelle on a bien peu de pouvoir. Un courriel de l’Autorité des marchés financiers en réponse à des questions de Finance et Investissement rappelle que « la décision de désigner une personne de confiance et le choix de cette personne appartiennent au client ».

Une autre complication tient aux conseillers eux-mêmes, note Yvan Morin. « En fait, c’est peut-être plus le fait d’avoir de la difficulté à aborder le sujet que la difficulté en soi à trouver une personne de confiance. » Un conseiller à la Financière Banque Nationale le signale d’emblée : « Il est difficile de désigner quelqu’un comme personne de confiance et difficile d’aborder le sujet. »

Il reste que des obstacles peuvent se dresser sur la voie. Comme le souligne un conseiller : « J’ai des clients qui sont seuls, même en CHSLD ; le personnel ne veut pas que le client parle à un conseiller. »

Un autre répondant insiste sur l’importance de bien choisir la personne de confiance : « Les gens âgés sont vulnérables. Leurs enfants peuvent en abuser. Il faut que la personne de confiance soit vraiment de confiance, pas nécessairement un enfant. » Un conseiller raconte le cas d’une personne qui avait choisi sa fille comme personne de confiance : « Elle avait un intérêt financier, pas le même que celui du client malade. »

Rendement décent

Par ailleurs, générer du revenu ou du rendement à partir des actifs constitue l’un des principaux défis des clients, selon 42,5 % des sondés. Un conseiller à RBC Dominion le résume ainsi : « Les gens âgés qui ne peuvent plus se permettre des risques sur les placements ont de la difficulté à générer des rendements avec la récente baisse des taux d’intérêt, et sont potentiellement en perte sur leur portefeuille d’obligations vu la hausse de taux annoncée. »

Cela entraîne un problème qui, spontanément, répugne à tout retraité et épargnant. « Les taux d’intérêt et l’inflation élevée signifient qu’ils sont obligés de monter dans la courbe de risque pour acheter des actions », regrette un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

Un autre conseiller aborde la question à rebours, montrant du doigt la prudence des aînés : « Les clients âgés sont frileux. Pour obtenir du rendement, il faut aller dans le marché, il faut prendre des risques. Les personnes âgées ne comprennent pas ça. »

Fracture numérique

De l’avis spontané de plusieurs répondants, la fracture numérique serait aussi problématique. « La tendance sans papier insécurise, parce que tout devient virtuel », soutient une conseillère à la Financière Sun Life. Un autre, de Services d’investissement Quadrus, se plaint : « Les personnes âgées n’ont pas d’ordinateur et encore moins Internet. La communication se fait difficilement. Il faut envoyer tous les formulaires sous forme papier ; ça prend plus de temps. »

C’est un sujet de plainte que Ken Kivenko entend beaucoup. « L’ère numérique ne se déploie pas très bien auprès d’une portion élevée d’aînés. Je soupçonne que leur niveau d’inconfort augmente de façon non négligeable. »

Yvan Morin défend les développements au sein de son industrie. « Au cours des dernières années, quand on a demandé si les gens voulaient adhérer au relevé électronique ou à la télérencontre, même auprès du segment de personnes plus âgées, on a constaté une assez forte adhésion. Il y aura toujours une partie de la clientèle rébarbative à la technologie, mais contre toute attente, l’acceptation n’est pas liée à l’âge. On n’a pas vu une démarcation nette. »

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Ainsi, l’Indice FI de Quadrus, lequel correspond à la moyenne des notes obtenues par ce courtier à tous les critères d’évaluation, est passé de 7,3 en 2021 à 6,9 en 2022. De plus, son taux de recommandation net (net promoter score, ou NPS) est passé de 6 à-10,7. Cela signifie que la proportion de répondants au sondage prêts à recommander ce courtier à un collègue ou à un ami (promoteurs) est désormais inférieure à celle de gens peu enclins à le faire (détracteurs).

Par rapport à l’an dernier, Quadrus a vu sa note baisser significativement (0,5 point sur 10 ou davantage) à la moitié des 26 éléments qu’ont évalués les répondants.

Quadrus affiche ses pires détériorations au chapitre de son soutien aux conseillers pour le développement des affaires, de son orientation stratégique, de sa culture d’entreprise et de l’efficacité de ses communications internes.

« Nous sommes en pleine réorganisation », dit un répondant. « Il n’y a pas de leadership, aucune personne ressource pour aider le conseiller. Ça prend beaucoup de temps pour avoir une réponse de la direction. Il y a un manque de personnel », souligne un autre. « Je ne reconnais plus la culture de la firme. La mentalité a changé radicalement depuis un an », lance un autre.

Tous les commentaires ne sont pas aussi critiques, certains notant une amélioration de la culture d’entreprise.

Parmi les occasions d’amélioration pour Quadrus, un segment de répondants parle du soutien aux conseillers, notamment de la nécessité d’avoir davantage de personnel et des gens mieux qualifiés. D’autres souhaiteraient que leur courtier soit « encore plus à l’écoute des conseillers », car des personnes sondées affirment qu’il n’y a parfois « pas de retour sur plusieurs demandes d’intervention ».

« Je suis découragé, car ce n’est pas de cette manière que l’on en discute à l’interne, s’exprime James McKay, président et chef de la direction de Quadrus. Nous passons beaucoup de temps à écouter le feedback des conseillers, à essayer d’améliorer les choses. Nos changements technologiques sont une réponse aux demandes des conseillers. On doit continuer de s’améliorer. »

Il y a eu certes bon nombre de changements à l’interne depuis quelques années. Le 1^er janvier 2020, la Canada Vie a fusionné avec la London Life et la Great-West Life pour créer une seule entité. Au passage, la Financière Liberté 55 est devenue une filiale de l’assureur amalgamé et Quadrus a continué d’en être le courtier en épargne collective. En janvier 2022, les activités de courtage en épargne collective d’Excel gestion privée et du Groupe financier Horizons ont été regroupées au sein de Quadrus. Certaines migrations technologiques sont prévues en août.

Chez Quadrus, la réorganisation aurait changé la personne qui soutient un conseiller sur le plan opérationnel et de ses activités, « sorte de quart-arrière qui travaille avec les conseillers », explique James McKay.

Enjeux technos

Différents aspects technologiques figurent parmi les améliorations que ciblent les répondants, à commencer par la signature électronique. Certains disent que celle-ci ne fonctionne ni pour les REER, ni pour les FERR ou les changements d’adresse, pour lesquels une signature manuscrite est exigée.

« Nous avons une expérience d’accueil de nouveaux clients complètement intégrée avec Univeris, notre fournisseur de services de middle office et de back office », note James McKay. Après avoir écouté l’avis de conseillers voulant utiliser la plateforme de signature électronique de DocuSign pour certains éléments, celle-ci a été ajoutée depuis environ trois mois, ajoute-t-il.

« Certains conseillers sont contents avec notre système intégré. D’autres sont plus à l’aise avec DocuSign. Nous avons reçu énormément de rétroaction positive à l’annonce que nous allions mettre en œuvre DocuSign », dit le dirigeant.

De plus, selon un répondant, depuis la fin de janvier, le Groupe financier Horizons a été victime d’une attaque informatique et, depuis, les courriels et les communications ne tournent pas rondement et la firme semble incapable de l’aider. Il juge que sortir de ce malaise informatique est une priorité:» Les firmes nous poussent à travailler avec l’informatique, mais quand le système ne répond pas, nous sommes laissés à nous-mêmes. »

James McKay admet que la cyberattaque a forcé cette organisation à éteindre ses systèmes pendant une certaine période, ce qui a présenté des défis pour les conseillers. « Le problème a été réglé de manière complète », ajoute-t-il.

Comme bien des firmes de l’industrie, Quadrus connaît aussi son lot d’enjeux informatiques. Même si tous les conseillers n’utilisent pas le logiciel de gestion de la relation client (GRC, ou CRM en anglais) que fournit la Canada Vie, certains qui le font jugent qu’il pourrait y avoir une plus grande centralisation des applications.

« Notre CRM est basé sur la plateforme de Salesforce, mais nous avons configuré celle-ci afin qu’elle soit vraiment facile à utiliser pour le conseiller. C’est le cas pour plusieurs fonctions, dont celle de soumettre des documents, sortir des informations pour les clients, mais elle n’est pas intégrée à 100% avec la plateforme d’Univeris. Ce sont deux systèmes qui ne se parlent pas encore de manière la plus intégrée possible », admet James McKay, qui souligne que cette plateforme sera éventuellement rendue cohérente.

Quant à l’arrière-guichet, certains jugent qu’il n’est pas optimal, car désimmobiliser un compte n’est pas facile, voire impossible. « Il y avait beaucoup d’erreurs de transactions, mais cela s’est amélioré », dit toutefois un répondant.

Les erreurs sont assez communes, note James McKay, et proviennent à la fois du personnel d’arrière-guichet et des conseillers eux-mêmes : « Nous avons bien entendu une responsabilité partagée sur ce plan. Nous avons aussi des applications qui ne sont pas en bon ordre pour certains documents. Nous travaillons afin d’améliorer nos capacités de même que notre formation et notre soutien aux conseillers. »

Il ajoute que le service chargé des opérations d’arrière-guichet chez Quadrus a effectué une modernisation de ses procédures. Par exemple, on a cartographié les capacités et les occasions d’amélioration continue afin de comprendre où se situent les goulots d’étranglement et d’être plus agiles. « Le gros de la mise en place s’est fait dans la dernière année, ou la dernière année et demie. Nous avons obtenu un bon standard de service durant la période des REER cette année », assure James McKay.

En français, SVP

L’un des talons d’Achille de Quadrus semble être son degré de services et de communications en français, y compris dans son soutien technologique. « Il n’y a pas assez de francophones », estime un répondant lorsqu’on le questionne sur les politiques en matière de diversité et d’inclusion.

« Les courriels sont uniquement en anglais, il y a un problème », observe un autre. Un conseiller juge que la version française de certains documents met souvent du temps à venir. La direction de Quadrus réfute ces deux dernières affirmations, les jugeant complètement fausses.

« Il y a des délais, les intervenants ne maîtrisent pas le français, ils connaissent mal les logiciels », souligne un conseiller au sujet de la technologie de front office.

« Nous aimerions avoir davantage de talents francophones, mais c’est très difficile d’en trouver. Nous travaillons en ce sens », admet James McKay. Il souligne qu’on publie habituellement des documents et communications dans les deux langues et on fait des efforts afin d’avoir de meilleures traductions.

Le dirigeant s’enthousiasme de l’intégration d’Excel gestion privée, qui vient ajouter 30 francophones à son équipe. « Nous étions à Saint-Hyacinthe la semaine dernière [en mai] pour souhaiter la bienvenue à des conseillers francophone dans un événement complètement francophone. Nous avançons dans la bonne direction », se réjouit-t-il.

Bons coups

En 2022, les conseillers ont accordé une note supérieure à celle de l’an dernier aux critères qui touchent la rémunération. Certains parlent d’amélioration de leur grille depuis la fusion avec la Canada Vie et de changements qui s’accordent avec ceux du marché, alors que d’autres se plaignent d’une réduction de la grille.

Difficile de connaître exactement ce qui a changé, d’autant que la réorganisation semble avoir produit des effets différents selon la provenance des conseillers accueillis chez Quadrus. James McKay confirme toutefois que le courtier facture de nouveaux frais aux représentants pour ses services technologiques, opérationnels et de soutien. « La moyenne de l’industrie est de 200 à 300 $ pour les frais du courtier. Nous avons établi les nôtres à 100 $. Nous les avons gardés faibles », dit-il.

Dans un courriel, Quadrus indique que la rémunération des conseillers n’a pas changé en 2022 et que la firme revoit continuellement sa politique de rémunération afin qu’elle demeure concurrentielle. « Nous avons travaillé avec les conseillers qui ont quitté Excel gestion privée pour nous assurer que leur rémunération était maintenue après la fusion. Pour tous les autres conseillers, la rémunération est établie selon une grille basée sur les actifs sous administration », écrit-il.

Bon nombre de répondants félicitent leur courtier d’avoir élargi l’offre de produits, y compris de fonds négociés en Bourse pour les représentants convenablement formés, alors que Quadrus est le distributeur exclusif de fonds manufacturés par la Canada Vie.

« Notre courtier devrait établir un partenariat avec plus de 40 manufacturiers. La plupart des émetteurs de fonds seront proposés sur nos étagères. On parle d’environ 1 000 séries de fonds communs disponibles », souligne-t-il. Par ailleurs, Quadrus a investi afin d’améliorer ses comptes autogérés (nominee), même si on continue d’offrir des comptes au nom des clients.

De plus, depuis octobre 2021, Quadrus a établi un partenariat avec la firme de technologie financière Conquest, afin de rendre disponible un logiciel de planification financière facile d’utilisation. « On a environ 1 000 utilisateurs actifs de la plateforme maintenant, quelques mois après l’implantation. C’est l’un de nos objectifs de faire que les conseillers aient les outils qui leur permettent d’offrir d’abord du conseil, et, par la suite, des solutions d’investissement. »

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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Ces ajustements s’ajoutent à l’abolition du mode de souscription selon les frais d’acquisition reportés (FAR) en fonds d’investissement, en vigueur depuis le début de juin, qui bouleverse le modèle de certains représentants plus que d’autres (lire « Pénible interdiction »).

En 2022, la moyenne québécoise des notes portant sur la rémunération offerte par les courtiers est restée stable, à 8,4 sur 10, par rapport à 2021. L’importance est également demeurée élevée en 2022, à 9,2. Cette année, la moyenne québécoise pour les bonis et autres avantages de rémunération est toutefois de 7,5, alors qu’elle était de 8,0 en 2021. L’importance pour cet élément est un peu plus élevée en 2022.

Pour la grande majorité des courtiers, la note pour la rémunération globale est stable ou en légère diminution en 2021 par rapport à 2022. Cependant, chez IG Gestion de patrimoine et Services d’investissement Quadrus, elle est en hausse significative de 2021 à 2022, passant de 7,3 à 8,1 et de 6,9 à 7,5 respectivement.

Chez IG, une grande majorité des répondants se montre satisfaite de la rémunération. « La grille est bien faite pour intégrer les jeunes conseillers », dit un sondé de cette firme. « Ce sont de bons changements de notre rémunération. Globalement, il y a une rémunération du travail de planification », note un autre. « Je suis conscient qu’il y a un coût à pouvoir consulter des spécialistes pour mes clients et que ça se ressentira sur ma rémunération », ajoute un troisième.

Or, certaines politiques internes créent des insatisfactions. Un conseiller déplore encore l’ajustement, en janvier 2020, selon lequel les commissions des conseillers sont calculées à partir des nouveaux actifs nets versés dans les comptes d’un client, alors qu’elles étaient auparavant calculées en fonction des ventes brutes de fonds. Un autre juge que « la rémunération est discriminatoire, car elle se base sur l’actif du conseiller et non sur le nombre de clients ».

La rémunération chez IG varie en fonction de l’actif administré par un conseiller, sa productivité et son service à la clientèle. « On essaie d’avoir un modèle concurrentiel dans l’industrie, qui va tenir compte de la productivité, mais aussi du bloc d’affaires », explique Carl Thibeault, vice-président principal Québec de la firme.

Un récent changement dans la mesure de la satisfaction de la clientèle en relation avec la rémunération a plu à un répondant. Selon lui, on a assoupli un critère d’évaluation trop strict. « Jusqu’en 2021, un conseiller devait obtenir 5 sur 5 pour au moins la moitié des répondants à un sondage auprès des clients portant sur l’appréciation du conseiller », dit-il. L’atteinte de ce seuil permettait d’accéder à une grille enrichie de rémunération, « soit la même grille qu’avant l’instauration de tout ce système, sans plus… ce qui permet d’éviter de voir sa rémunération diminuer considérablement ».

Ce sondage de satisfaction deviendra un outil de coaching, moins contraignant sur le plan de la rémunération, précise Carl Thibeault : « La satisfaction de la clientèle fait partie de la rémunération, mais peut-être de manière moins directe ou pour laquelle on peut avoir un échantillon trop petit. »

En 2022, les conseillers de Quadrus sont aussi partagés par rapport à leur rémunération. Certains parlent d’amélioration de leur grille, alors que d’autres se plaignent d’une réduction de la leur (lire « Inconfortable transition »). Difficile de savoir ce qui aurait changé, d’autant que Quadrus indique dans un courriel que la rémunération des conseillers n’a pas été modifiée en 2022.

Question de modèle d’affaires

La perception à l’égard de la rémunération semble varier non seulement en fonction de l’expérience et du bloc d’affaires du répondant, mais aussi selon le modèle d’affaires du courtier, montre notre sondage. Dans une majorité de firmes de courtage, le conseiller est davantage un travailleur autonome ou un entrepreneur. Il reçoit donc une portion élevée des revenus bruts qu’il génère (payout), mais doit payer davantage de dépenses qu’un conseiller du type « employé à commission ».

« Le payout est élevé par rapport à la concurrence. Vous pouvez gagner plus, mais le soutien au développement des affaires est minimal. C’est le compromis à faire », résume un répondant de Placements Manuvie.

Dans la plupart des firmes, certains répondants jugent qu’ils pourraient obtenir davantage en allant ailleurs. D’un autre côté, un segment de répondants aiment la proportion de commission sur les revenus générés (payout rate), mais déplorent la facture qu’ils reçoivent de leur courtier pour ses services.

D’autres conseillers valorisent les services reçus de leur courtier. « Le soutien que nous avons vaut son pesant d’or, en mettant l’accent sur notre entreprise plutôt que de passer des heures pour l’administration, passer des heures pour l’administration, les revenus sont ainsi augmentés », souligne un conseiller de MICA Cabinets de services financiers.

En outre, en général, les grilles de rémunération doivent trouver un équilibre entre favoriser les grands producteurs et les conseillers moins expérimentés. « Ils pourraient payer moins pour les 20 à 30% qui sont moins performants et donner davantage aux plus performants », suggère ce conseiller expérimenté de Placements Manuvie. Cet avis détonne de celui de ce répondant en début de carrière de la Financière Sun Life (FSL): « Je suis fâché des changements à la rémunération. La firme donne des bonis aux gros producteurs. On enlève des revenus aux conseillers moyens. On nous pousse à travailler comme des fous. »

D’ailleurs, la FSL a récemment révisé son programme de rémunération, lequel prendra effet au printemps 2023. Chez ce courtier, la note passe de 7,3 à 7,1 de 2021 à 2022 pour la rémunération globale. Bon nombre de répondants parlent de changements négatifs à venir, comme une baisse du taux de payout. L’un d’eux redoute une réduction du sien de 5 points de pourcentage.

Sur le plan de l’assurance, les ajustements faits au fil des ans ne font pas plaisir, comme le dit ce répondant de la FSL: « Depuis plusieurs années, on nous fait payer de plus en plus de choses et le système de commission nivelé baisse tranquillement. En 2010, la moyenne de commission de renouvellement était de 12% et maintenant, on doit être à 8 %. »

La FSL n’a pas confirmé la nature des changements ni les affirmations des conseillers, mais a précisé dans un courriel qu’elle évalue continuellement la rémunération « pour avoir un système juste, transparent et basé sur les besoins des clients ».

« À la Sun Life, nous avons récemment révisé notre programme de rémunération en vue de le rendre plus avantageux pour les conseillers et les clients. De plus, les récentes révisions apportées à notre programme de commissions établiront une meilleure concordance entre la rémunération et la croissance durable des affaires de nos conseillers. Elles permettront aussi aux conseillers de mieux comprendre leur rémunération et son lien avec leurs actions », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance.

Chez Investia Services financiers, on a annoncé des changements à la grille de rémunération et un groupe de répondants les jugent favorables.

Un répondant évoque l’ajout de frais d’administration annuels de 50 $ dès juin 2022. Pour les conseillers détenteurs de comptes au nom du client, il s’agit de nouveaux frais. Pour les détenteurs de comptes autogérés qui paient déjà des frais annuels de 100 $, ces frais ne s’appliqueront qu’en 2024 et remplaceront les 100 $ actuels. Cependant, Investia n’ajoutera pas de frais d’envoi postal et en supprimera d’autres, comme ceux de transfert de compte, de traitement de succession et de chèque sans provision.

Ces nouveaux frais semblent semer la confusion, car un répondant affirme qu’il est ennuyeux que le représentant doive payer les frais des clients qui ne le feront pas. « Libre au conseiller de payer. Et non, si un client ne paie pas les frais, on n’ira pas après le conseiller, précise Louis H. DeConinck, président d’Investia. C’est au conseiller ou au client de savoir s’ils en ont pour leur argent. »

Sans préciser quels changements de rémunération ont été instaurés, le dirigeant souligne qu’Investia accorde davantage de rémunération au conseiller, mais que la firme n’offre pas de service de planification financière ni de logiciel de gestion de la relation client, ni de bureau physique. Elle facture néanmoins divers frais technologiques, dont ceux d’arrière-guichet et de cybersécurité.

Par ailleurs, il n’a pas été possible de connaître précisément les modifications prévues chez SFL Gestion de patrimoine. « La transformation de notre modèle d’affaires passe par des ajustements qui seront faits à la rémunération. Cela fait partie des travaux à venir, mais on veut prendre le temps de bien faire les choses », a indiqué André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants, chez Desjardins sécurité financière.

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C’est ce que montrent les résultats du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022 ainsi que des entrevues réalisées en marge de ce sondage.

Avec la généralisation du travail hybride et le désir d’accroître la productivité des conseillers, l’appétit pour la technologie ne faiblit pas. Les répondants continuent d’accorder une importance élevée à la technologie de gestion des relations avec la clientèle (GRC ou, en anglais, CRM) –connue sous le nom de front office – (9 sur 10) et à celle consacrée aux fonctions administratives (back office, ou arrière-guichet) (9,1).

Sur le plan de la GRC, les notes se sont quelque peu améliorées de 2021 à 2022 dans plusieurs firmes. La moyenne québécoise est ainsi passée de 8,1 à 8,2.

Chez SFL Gestion de patrimoine, l’amélioration est significative, car la note est passée de 7,0 à 8,2. « Il y a continuellement des modifications pour améliorer les services disponibles pour les conseillers », se réjouit un répondant de la firme. « Il y a beaucoup d’outils et on nous offre de la formation pour les utiliser », précise un autre.

« Notre objectif est d’améliorer l’expérience numérique des conseillers. Nous avons déployé en 2021 une nouvelle initiative qui leur permet d’effectuer les transactions sans papier de bout en bout. Les conseillers sont unanimes quant au gain de temps et d’efficacité », explique André Langlois, vice-président principal, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins Sécurité financière.

« Nous ne sommes pas différents des autres, mais nous sommes plutôt fiers de la façon dont nous nous sommes redressés. Le partenariat avec le Mouvement Desjardins a énormément aidé à prendre ce virage un peu plus numérique et technologique », continue-t-il.

Parmi les meilleurs élèves au critère du front office, on retrouve Mérici Services Financiers (9,3) et MICA Cabinets de services financiers (9,1). Bien que l’on constate une baisse de leur moyenne par rapport à leurs notes de 9,4 de l’an passé, les témoignages sont généralement positifs.

« Quand on a des commentaires ou suggestions, les hauts dirigeants de MICA nous écoutent et si possible, ils améliorent le tout. Ils investissent beaucoup dans cet aspect », loue ainsi un des répondants de la firme. « Leur portail est d’une utilité incroyable, l’accès pour le client est facile, tout comme l’échange de documents sécurisé », ajoute un autre.

Chez Investia Services financiers, la note pour la GRC est passée de 8,0 à 8,1 de 2021 à 2022. « Je suis heureux, mais je reçois des plaintes de mes clients », des plaintes de mes clients », souligne un sondé d’Investia. « Le portail connaît souvent des problèmes techniques. Ils ne durent pas très longtemps, mais ils sont fréquents », se plaint son collègue.

« Investia réalise actuellement une grosse transformation. Nous comptons investir 40 M$ dans les cinq prochaines années pour changer complètement notre infrastructure informatique et, évidemment, il y a des ajustements », explique Louis H. DeConinck, président de la firme.

Placements Manuvie affiche une note de 4,5 pour son front office. « Il n’y a pas de CRM ! Les bottines ne suivent pas les babines », se plaint ainsi un sondé. « La plateforme en ligne pour nos clients est très en retard par rapport au reste de l’industrie. Nous n’avons aucune application mobile pour les clients », déplore un autre.

Services d’investissement Quadrus affiche pour sa part une note de 7 à ce critère. « À la fin de janvier, le Groupe financier Horizons a été victime d’une attaque informatique et, depuis ce temps, les courriels et les communications ne tournent pas rondement », mentionne un répondant. Cette attaque a forcé le courtier à éteindre ses systèmes, ce qui a causé certains défis pour les conseillers (lire « Inconfortable transition »).

Ennui répandu

Un répondant de Quadrus illustre un problème commun, soit l’intégration des logiciels entre eux.

« L’application est très bien pour plusieurs fonctions, dont celles permettant de soumettre des documents, de sortir des informations pour les clients, mais elle n’est pas intégrée à 100 % avec la plateforme Investment Centre d’Univeris de notre courtier. Ces deux systèmes ne se parlent pas encore de la manière la plus intégrée possible », constate James McKay, chef de la direction de Quadrus.

Chez IG Gestion de patrimoine, l’arrimage du logiciel Salesforce aux autres plateformes technos a créé des irritants, comme en témoigne ce répondant: » Il y a des développements à venir, mais pour le moment, ce n’est pas adapté. Il n’est pas conçu pour les clients familles et il faut beaucoup de clics par rapport à l’ancien CRM. »

« Salesforce est un CRM exceptionnel. On est en train de travailler à ce qu’il s’intègre mieux avec nos systèmes. Ça va s’améliorer au fur et à mesure que les connexions se feront avec nos différents systèmes », promet Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG.

Sur le plan de l’arrière-guichet, la performance moyenne s’établit à 8 en 2022, par rapport à 7,9 en 2021. Les notes de la majorité des courtiers sont généralement demeurées stables depuis l’an dernier. Malgré tout, recevoir un soutien défaillant reste un irritant commun chez bon nombre de répondants.

On déplore le manque de soutien, le temps de réponse trop long ou la formation inadéquate. « Il y a un manque de formation du personnel », affirme ainsi un sondé de la Financière Sun Life. « Il y a plusieurs problèmes, car il y a un surplus de travail. Ils pourraient embaucher davantage », renchérit un conseiller de Gestion de patrimoine Assante.

Certains dénoncent la vétusté de leur logiciel alors que d’autres, plus nombreux, montrent du doigt la quantité d’opérations manuelles des courtiers.

« Beaucoup trop d’erreurs de la part du back office, les réponses sont longues à venir et c’est toujours la faute de la COVID », rapporte un répondant du Groupe Cloutier. Un autre, du Groupe financier Peak celui-là, juge qu’il faut « améliorer la rapidité du service ».

« Étant donné le passage de l’équipe entière en mode télétravail et la croissance rapide de nos affaires de gestion de patrimoine tout au long de la pandémie en 2020 et 2021, il a été difficile de maintenir nos niveaux de service. Nous avons donc pris des mesures stratégiques pour résoudre la situation : embauche de personnel, automatisation et numérisation des processus », assure Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance.

« Il y a des délais, les intervenants ne maîtrisent pas le français, ils connaissent mal les logiciels », soutient un sondé de Quadrus.

« Nous travaillons afin d’améliorer nos capacités de même que notre formation et notre soutien aux conseillers afin que ceux-ci utilisent nos plateformes de la bonne manière », affirme James McKay.

« Il y a des lenteurs administratives au back office et un soutien qui prend trop de temps », résume un sondé d’IG. « Si on appelle le back office pour se faire aider, le préposé nommé il y a trois mois ne comprend même pas notre question », renchérit un autre.

« On a changé aussi une bonne portion de notre soutien du côté du service à la clientèle. On a dû transiter vers une méthode nettement plus directe. Et entre les deux, de maintenir le bon nombre d’employés au bon endroit, ce n’est pas facile », explique Carl Thibeault.

Il ajoute que, comme dans d’autres secteurs, celui des services financiers est confronté à la pénurie de main-d’œuvre. « Quelques fois, on aimerait avoir davantage de gens qui postulent, mais ça, c’est un enjeu mondial, canadien et très québécois », indique Carl Thibeault.

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Peu d’entre eux remettent en question les principes des nouvelles règles. Pourtant, un segment des répondants juge leur application chronophage ou synonyme de paperasse et de « lourdeur administrative », tandis que d’autres semblent n’avoir aucune difficulté à les intégrer à leur routine. Un autre segment croit qu’elles nuisent aux détenteurs de petits comptes, car ceux-ci deviennent souvent peu rentables pour les conseillers en raison de la charge réglementaire.

Ainsi, dans le sondage, nous avons demandé aux représentants de qualifier sur une échelle de 0 à 10, où 0 veut dire « pas du tout difficile » et 10, « très difficile », dans quelle mesure ils trouvent compliqué de se conformer aux RAC.

La note médiane obtenue est de 5 sur 10. Cela signifie que plus de la moitié des 393 répondants à cette question ont un degré de difficulté moyen à se conformer aux différentes réformes qui touchent les conflits d’intérêts, la convenance et la connaissance du produit ainsi que la connaissance du client.

La dispersion de ce degré de difficulté reste importante, car l’écart-type s’élève à 2,9 (la moyenne est de 4,74). De plus, il est commun que, au sein d’une même firme, on compte autant des conseillers qui trouvent très difficile (9 ou 10) de se conformer aux RAC que d’autres qui y parviennent facilement (0 ou 1).

Parmi les firmes où les conseillers trouvent plus facile de se conformer aux réformes figure Gestion de patrimoine Assante CI, qui affiche en moyenne un degré de difficulté de 3,9 sur 10, suivie du Groupe Cloutier (4,1) et d’Investia (4,2). Les conseillers de Placements Financière Sun Life (5,6) sont ceux qui, en moyenne, ont le plus de mal à se conformer.

En analysant les raisons qui sous-tendent ces réponses, on constate que 21 % des sondés estiment que les RAC représentent beaucoup de travail ou créent une lourdeur administrative. Elles ont entraîné leur lot de nouvelles procédures et de difficultés d’adaptation.

« Il y a toujours plus de documentation. Le processus administratif est lourd », dit un répondant. « Ce sont des mesures que j’appliquais déjà. Ce qui est lourd, c’est le processus administratif pour bâtir des preuves que ce processus est appliqué. Cela demande beaucoup de temps et de ressources qui ne peuvent être consacrés à bien servir ses clients », explique un autre.

La proportion de répondants qui estiment que les RAC représentent beaucoup de travail (21 %) diverge de celle des répondants du secteur du courtage de plein exercice, pour lesquels la moitié avaient une perception analogue. Il faut dire que les courtiers en placement semblent beaucoup plus enclins à forcer les conseillers à mettre à jour leurs dossiers clients tous les 12 mois, tandis que les courtiers en épargne collective semblent plus susceptibles d’établir pareille norme à 36 mois ou lors d’un changement important dans la vie d’un client.

Quoi qu’il en soit, quelques tendances émergent des commentaires recueillis. D’abord, le degré de préparation des services de conformité ainsi que la formation donnée aux CP sur la façon de se conformer aux RAC ont exercé une influence.

« Il faut faire des efforts pour s’adapter. Quadrus a mis en place un outil qui simplifie la façon de se conformer », dit un répondant de cette firme. « IG a été aidante en nous fournissant de l’information », note un répondant d’IG.

« Investia a créé de beaux outils pour nous aider à mieux intégrer cela dans notre pratique », affirme un autre représentant. « J’ai toujours pris le temps de connaître le client avant de faire une recommandation. Nous avons eu un excellent soutien d’Investia pour nous assurer que nous remplissons les exigences », explique un quatrième.

Pour se conformer aux RAC, les courtiers ont mis à la disposition de leurs représentants divers outils. Certains ont revu leurs formulaires. D’autres firmes ont conçu un outil technologique permettant aux conseillers de comparer les produits qu’elles offrent avec ceux proposés sur le marché, mais pas toutes. On a aussi mis l’accent sur l’importance de la prise de notes.

« Ce n’est pas si difficile, mais il faut prendre le temps de bien faire les choses et de documenter nos recherches. Cependant, savoir ce qui doit être fait et comment le faire n’est pas toujours clair, autant du côté du régulateur que de notre service de conformité », dit un répondant. « La difficulté réside dans les délais nécessaires à formaliser les notes. La connaissance du produit et la connaissance du client étaient consignées avec moins de rigueur et de façon moins complète », souligne un autre.

Segmentation en vue

Les régulateurs vont trop loin dans leurs exigences et finissent par nuire aux détenteurs de petits comptes, qui risquent d’être délaissés par les conseillers, d’après un segment de répondants.

« Les RAC exigent beaucoup de prise de notes pour des transactions simples et répétitives. On veut servir le petit épargnant, mais les obligations relatives aux dossiers nous poussent à les laisser aller. Les mesures rendent encore moins attrayants les petits portefeuilles », résume un sondé.

« La conformité est de plus en plus exigeante. Nous refusons actuellement des clients s’ils ne sont pas à valeur nette élevée, sinon c’est trop lourd à supporter », témoigne un autre. Il reste à voir si cette tendance à la segmentation s’accentuera dans l’industrie.

Parmi les conseillers qui jugent facile de se conformer aux RAC, bon nombre affirment qu’ils en intégraient déjà les principes depuis des années.

« Elles sont en ligne avec mes valeurs personnelles. J’avais déjà intégré plusieurs obligations réglementaires », relève un sondé. « Plusieurs réformes sont logiques, alors ce n’est pas difficile de les accepter », note un autre. « Bien que de la paperasse inutile soit souvent exigée par la conformité, les exigences de connaissance de la situation du client et du produit proposé ne sont que des exigences de base… Elles sont totalement justifiées et j’allais déjà au-delà de ces exigences depuis mon entrée en carrière », ajoute un troisième.

Une partie d’entre eux jugent qu’eux ou leur équipe ont une bonne capacité d’adaptation, ce qui fait que l’intégration des RAC se fait bien. Et même parmi ces derniers, certains jugent que les RAC surviennent alors qu’ils peinent à s’adapter au rythme effréné des changements réglementaires.

Par ailleurs, un segment significatif de répondants remet en question le bénéfice réel pour le client, autant chez ceux qui trouvent facile de se conformer aux RAC que chez ceux qui trouvent cela difficile.

« Il y a énormément d’information transmise aux clients, qui se sentent alors submergés », constate un répondant. « La réglementation change et, souvent, sans se soucier du client qui, lui, se voit imposer des éléments de conformité. Ça perturbe parfois sa compréhension. Ça exige de notre part plus de travail qui ne donne rien de plus au client », dit un autre.

« Nous passons un temps fou en formation et en paperasse réglementaire, qui n’a aucune valeur ajoutée aux yeux de mes clients. Il nous reste beaucoup moins de temps pour nous occuper de faire un plan financier personnalisé », commente un sondé.

« Les RAC en elles-mêmes ne sont pas un problème. C’est le fait que nous devions approfondir les détails avec les clients lorsqu’ils ne veulent pas en savoir plus que nécessaire. Expliquer le ratio de Sortino à une personne qui ne sait pas ce qu’est une action en est l’exemple parfait », dit un autre répondant.

Nettoyage prévu

Par ailleurs, les RAC devraient stimuler une rationalisation du nombre de produits offerts. Certains conseillers envisagent d’écarter les fonds provenant de certains émetteurs ou de limiter considérablement le nombre de produits qu’ils proposent.

Un conseiller raconte devoir justifier l’utilisation de plus de 300 produits, car il a fait l’acquisition d’un bloc d’affaires qui en contenait autant, alors qu’il offre habituellement seulement 60 titres différents. Le représentant, qui juge que le délai est trop court afin d’établir une justification pour autant de fonds, risque, lui aussi, de considérer la rationalisation de sa gamme de produits.

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De 2021 à 2022, l’importance qu’accordent ces derniers à cet appui est passée de 8,6 à 8,8 sur 10.

Chez les courtiers qui allouent aux conseillers une part élevée (de 65 à 85 %) de leur production brute, le soutien se limite souvent à négocier une entente avec des fournisseurs comme InvestCloud ou Equisoft pour le compte de leurs représentants.

Par exemple, chez Investia Services financiers, on offre un logiciel de base, Kronos, qui fait des analyses de besoins financiers. « Mais libre à eux d’utiliser ça ou leurs propres outils », indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. Comme chez d’autres courtiers, les représentants peuvent faire affaire avec des professionnels externes ou faire appel à ceux des émetteurs de fonds. « Je ne pourrais pas compétitionner avec un service de planification financière de Mackenzie, par exemple », ajoute le dirigeant.

Quelques courtiers ont récemment implanté un nouveau logiciel de planification. Depuis octobre 2021, Quadrus a rendu disponible celui de la firme Conquest Planning, afin que ses conseillers offrent d’abord du conseil financier et ensuite des produits.

Chez IG Gestion de patrimoine, certains répondants au sondage mené dans le cadre du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022 sont satisfaits du nouveau logiciel de Conquest, alors que d’autres jugent que sa mise en service s’est accompagnée d’irritants. Cet outil, qui permet au client de modifier les paramètres de son plan avec son téléphone intelligent, plaît à la clientèle, soutient Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG. Il admet que le changement a été synonyme de travail de mise à jour et que ç’a été complexe pour les conseillers: » Quand on a changé de logiciel, on a dû le faire avec tous les clients. »

Un répondant de la Financière Sun Life (FSL) affirme que le nouvel outil ne reconnaît pas les produits propres à la firme et ne permet aucune flexibilité. Son courtier ne répond pas à cette critique et souligne les avantages de son outil, propulsé par Conquest Planning. « Il permet d’établir des objectifs personnalisés, puis d’en faire le suivi et de les rajuster. Nous sommes convaincus que ce nouvel outil allégera le fardeau administratif des conseillers, leur permettant ainsi d’approfondir leurs relations avec les clients et de rehausser l’expérience client », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution FSL et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance, dans un courriel.

Par ailleurs, les firmes qui mettent à la disposition de leurs conseillers des experts en planification financière semblent avoir des difficultés à gérer le volume de questions adressées à ceux-ci. « Ils sont débordés », note un répondant.

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De 2021 à 2022, on constate une baisse de la note concernant l’onboarding pour la majorité des firmes visées par le sondage, et ce, bien qu’elles aient augmenté les dépenses à cet égard.

Les seules firmes ayant enregistré une hausse de leur note à ce critère sont le Groupe Cloutier (de 7,4 à 8,5) et SFL Gestion de patrimoine (de 6,5 à 7,9). Les commentaires des sondés de ces deux dernières louent pour la plupart la signature électronique. Or, même chez eux, on entend des commentaires négatifs. « La signature électronique n’est pas uniforme, les entreprises ont leur propre plateforme », se plaint ainsi un sondé de SFL. « [Il n’y a] pas de carence, mais [la signature électronique n’est] pas omniprésente », ajoute un autre.

De l’autre côté, difficile d’expliquer les baisses de notes, car bon nombre de commentaires sont positifs. « Très facile pour un nouveau client de se connecter en ligne à son dossier et voir ses placements. De plus, certaines suggestions d’amélioration ont été soumises et je sais qu’ils travaillent déjà sur elles », assure par exemple un répondant de MICA Cabinets de services financiers. « La signature électronique est efficace, très simple », mentionne un autre de la même firme.

On peut en conclure qu’un petit nombre de répondants sont particulièrement insatisfaits et que le moindre problème sur ce plan est mal perçu. Par exemple, le Groupe financier PEAK a vu sa note passer de 8,4 à 7,6, alors que plusieurs conseillers constatent des améliorations. « Le site vient d’être revampé », se réjouit ainsi un répondant. Or, certains sondés sont sévères. L’un d’eux, qui se plaint de « très nombreuses erreurs dans les systèmes » et affirme qu’il n’y a « aucune volonté de les corriger », a attribué la note de 3 sur 10 à sa firme.

Nul doute que la signature électronique est d’une importance cruciale pour les sondés. « La firme est en retard pour la signature électronique. Celle-ci ne fonctionne pas », critique un répondant de Services d’investissement Quadrus. Elle ne serait pas « 100 % opérationnelle », selon un sondé de Placements Manuvie. Elle est même qualifiée d’« expérimentale » par un autre conseiller de la même firme qui déclare que « tout se fait encore sur papier ».

Améliorations attendues

Les dirigeants sont bien au fait de ces enjeux et veulent améliorer le processus d’accueil des nouveaux clients. André Langlois, vice-président principal, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins Sécurité financière, assure ainsi que la simplification du processus d’inscription de ces clients fait partie de ses priorités.

James McKay, chef de la direction de Quadrus, raconte que dans les six derniers mois, la firme a « étendu les aspects clients de l’expérience d’onboarding d’un bout à l’autre, de l’ouverture de compte jusqu’à la mise en place du compte client » (lire « Inconfortable transition »).

Chez IG Gestion de patrimoine, un répondant se plaint que l’onboarding se fasse en deux étapes : ouvrir un premier compte, et trois jours plus tard, ouvrir les autres comptes. Carl Thibeault, vice-président principal chez IG, est aussi conscient des améliorations à faire et s’excuse des éventuels délais auxquels se heurtent les conseillers. « On a dû lancer l’ensemble de nos systèmes dans les 24 derniers mois en raison de la pandémie. C’est comme absorber de l’eau avec un tuyau de pompier… parfois on n’a plus soif. Aujourd’hui, on est dans les versions subséquentes, ça va s’améliorer. Mais il y a eu des enjeux. »

À la Financière Sun Life, des sondés sont satisfaits de la signature électronique, mais d’autres parlent de « lourdeur administrative » et de « proposition électronique désuète ». Sans répondre spécifiquement à ces commentaires, Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) (DFSL) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance, note que « depuis 2020, DFSL a produit plus de 300 formulaires avec signature électronique en anglais et en français dans les secteurs de la gestion de patrimoine et de l’assurance. Nous continuons d’accroître nos capacités pour éliminer le papier. »

Télétravail : performance accrue

À l’inverse de l’onboarding, la plupart des firmes ont vu leur note augmenter en matière de soutien pour la technologie mobile et le télétravail. Outre Placements Manuvie qui a enregistré une note de 5,7, l’évaluation la plus basse en cette matière est de 7,4. Cette dernière a été enregistrée par Quadrus, mais même là, il s’agit d’une belle amélioration pour la firme qui avait obtenu 6,2 à ce critère en 2021. On apprécie de pouvoir travailler de n’importe où.

Au chapitre des plaintes, en général, les répondants ne blâment pas les éventuels bogues, mais s’attendent à des améliorations, comme l’ajout d’applications mobiles pour les conseillers et les clients ou encore, un meilleur service en cas de pépin. « Ils pourraient avoir une application à partir de laquelle les clients pourraient accéder à leurs informations », précise un répondant de Placements Manuvie.

Investia a également enregistré une belle hausse à ce critère, passant de 7,3 en 2021 à 8,3 en 2022. « L’ensemble des solutions technologiques nous ont permis d’opérer à un haut niveau d’efficacité en période de COVID. C’était le test ultime », commente ainsi un sondé de ce courtier. « Très bon soutien et 100 % sans papier », loue un autre. « La business est complexe, il y a beaucoup de paperasse, donc on veut faciliter le travail des conseillers pour qu’ils aient plus de discussions avec les clients. Le bureau sans papier, ça fait un moment qu’on a ça, car les gens voulaient moins de papier », précise Louis H. DeConinck, président d’Investia.

Carl Thibeault explique la satisfaction qu’expriment les sondés par deux raisons principales: » les gens se sont déjà habitués aux outils technologiques et ces derniers se sont aussi beaucoup améliorés ».

Toutefois, du travail reste encore à faire. Il pense ainsi à l’un des sondés qui affirme que « la technologie ne tient pas compte des gens qui n’ont pas le service Internet des grands centres ». S’il souligne que les outils ne sont pas plus lourds qu’auparavant, il comprend le défi. « On essaie d’investir dans les infrastructures de technologie wifi, mais c’est un enjeu », répond-il.

Récemment, DFSL a investi dans la modernisation du portail en ligne des conseillers. Ces derniers peuvent au besoin y accéder à l’aide d’un appareil mobile. Nommé « Carrefour des conseillers », ce portail, qui comprend Salesforce, est une plateforme numérique offrant des ressources aux conseillers. « L’an dernier, des collègues de DFSL ont demandé à plus d’une centaine de conseillers quelles améliorations ils y apporteraient. Depuis la mise à niveau, les conseillers qui utilisent Salesforce de bout en bout ont accru leur productivité sur le plan des ventes de produits d’assurance par rapport à leurs pairs », note Rowena Chan.

« Nous investissons et continuerons d’investir dans des expériences numériques intégrées pour que les conseillers puissent les utiliser dans leur pratique, intensifier leur présence et se concentrer sur ce qu’ils font le mieux : donner des conseils de qualité », assure-t-elle. Ces mots résument bien l’avis de bon nombre de dirigeants.

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La note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,0 sur 10 en 2022, par rapport à 8,1 en 2021. À l’inverse, le taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants, est passé de 44,8 en 2021 à 48,9 en 2022. Cela signifie qu’on retrouve cette année un peu plus de conseillers promoteurs de leur firme que de représentants qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Le tableau ci-dessous montre que, pour sept firmes, tant l’Indice FI que le NPS sont en baisse cette année par rapport à l’an dernier.

Certaines firmes se démarquent, comme SFL Gestion de patrimoine, dont le NPS passe de 23 en 2021 à 47,8 en 2022. Son Indice FI, soit la moyenne des notes obtenues aux 29 critères, bondit de 7,3 en 2021 à 8,1 cette année. Chez IG Gestion de patrimoine (IG), le NPS passe de 35 à 66,7 en un an, et son Indice FI croît de 8,1 à 8,4. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2022.

La tendance inverse s’est produite chez Services d’investissement Quadrus et à la Financière Sun Life (FSL), où l’on trouve parmi notre échantillon de répondants davantage de détracteurs que de promoteurs. Le NPS de Quadrus, qui était de 6 en 2021, s’établit à -10,7 cette année et son Indice FI chute de 7,3 à 6,9. À la FSL, le NPS passe de 0 à -33,3 de 2021 à 2022 et l’Indice FI, de 7,4 à 7,0.

Les conseillers de SFL accordent à leur courtier des notes significativement plus élevées en 2022 pour l’ensemble des critères technologiques ainsi que pour son orientation stratégique, sa culture et la stabilité de son leadership. « Nous sommes une bonne organisation pour encadrer les recrues », dit un répondant. « La haute direction semble se rapprocher du terrain maintenant plus que jamais avec l’arrivée d’André Langlois », avance un autre conseiller. « Il y a ici de bonnes opportunités d’acquisition de blocs d’affaires. Cependant, nous sommes devenus un numéro depuis la fusion des centres financiers », indique un troisième (lire le portrait d’André Langlois).

Par rapport à 2021, les sondés d’IG sont davantage satisfaits de la réceptivité de la firme à leurs rétroactions et de son orientation vers la planification financière. « J’aime l’encadrement en tant que nouveau conseiller », déclare un répondant. « Pour un entrepreneur qui désire faire de la planification financière avec les meilleurs outils disponibles sur le marché, IG est la firme pour lui », ajoute un autre promoteur. « Il y a trop de changements en ce moment avec la technologie », note un détracteur qui en déplore la lourdeur.

Chez Quadrus, la réorganisation récente crée des frictions qui influent sur l’environnement de travail. Or, certains apprécient « la liberté du choix de produit selon les besoins du client et la rémunération concurrentielle » (lire « Inconfortable transition »).

À la FSL cette année, on compte des conseillers moins satisfaits de l’orientation stratégique, de la stabilité du leadership et de certains services de soutien. Par contre, bon nombre de répondants sont satisfaits de la solidité de la firme, de sa réputation et de son programme de rachat de clientèle.

« L’organisation tient rarement compte de la perception ou du feedback de son effectif de vente », soutient un détracteur. « Pour rester concurrentiels, nous devons nous transformer. Cette transformation sera source d’interactions fructueuses avec les clients », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution FSL (Canada) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance.

Elle ajoute: « Pour améliorer la proposition de valeur des conseillers, nous investissons et intégrons des services de soutien aux conseillers, des outils numériques, des produits et des solutions avant-gardistes, une rémunération et de la reconnaissance. »

Défis technos

Plus que jamais cette année, les critères d’évaluation technologiques prennent une grande importance dans une industrie où les rencontres clients virtuelles sont là pour rester. Sur le plan de l’accueil de nouveaux clients, les attentes des conseillers sont grandes et tout problème opérationnel est mal vu, malgré les efforts des firmes en ce sens (lire « Onboarding : les attentes sont élevées »).

Par ailleurs, la multiplication des outils technologiques et la dépendance des conseillers envers ceux-ci causent du mécontentement en ce qui concerne tant la gestion des relations avec la clientèle (front office) que les fonctions administratives (back office). Sur ce dernier plan, un segment de répondants déplorent le soutien déficient reçu et espèrent des améliorations (lire « Différents défis technos »).

Corde sensible des conseillers, la rémunération crée tantôt des conseillers satisfaits du rapport services offerts/rétribution, tantôt des répondants qui jugent qu’ils seraient mieux traités ailleurs. En outre, certains courtiers ont apporté ou ont annoncé des changements à leur grille, lesquels sont parfois bien reçus, parfois pas (lire « Rémunération : des ajustements en vue »).

Par ailleurs, avec le travail hybride et le télétravail, les communications internes restent un défi et toute carence sur ce plan est mal perçue. C’est le cas de ce répondant qui se plaint de la rare présence au bureau de son directeur régional : « La moindre demande de soutien se transforme en éreintante épreuve de communication déficiente pouvant s’échelonner sur des semaines sans jamais obtenir de réponse. »

Fait intéressant : par rapport à 2021, les sondés accordent davantage d’importance au soutien à la planification financière (lire « Nouveaux outils de planification financière ») ainsi qu’au programme de transfert de blocs d’affaires à la relève. Souvent délicats, ces transferts doivent être bien gérés. « J’ai acheté un bloc d’affaires. On m’avait averti que le transfert prendrait trois jours. Ç’a pris deux mois. Les clients ont reçu des lettres comme quoi ils n’avaient plus de conseiller pendant ces deux mois. C’était l’enfer… », soutient un répondant. Certains sondés voient d’un Certains sondés voient d’un bon œil le fait que leur courtier se soucie de l’adéquation entre la personnalité de l’acheteur et celle des clients.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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Le pourcentage moyen du revenu brut de l’ensemble des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire sous forme d’honoraires est passé de 7% en 2020 à 17,1 % en 2021, selon les sondages menés à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires. Ce bond s’explique par un petit groupe de représentants dont la majeure partie du revenu brut découle de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au Groupe financier PEAK, chez Gestion de patrimoine Assante CI et chez IG Gestion de patrimoine.

En effet, en 2021, 52 % des répondants au sondage n’ont aucun revenu provenant d’honoraires. Seuls 26 % des représentants sondés ont une proportion de 20% ou plus de leur revenu qui en résulte.

Ces proportions diffèrent de celles des conseillers en placement. Pour ces derniers, 94 % touchent 20 % ou plus de leur revenu sous forme d’honoraires et les trois quarts ont une part de 73% ou plus sous cette forme, selon le Pointage des courtiers québécois de 2021.

L’adoption de la rémunération à honoraires est donc largement répandue chez les conseillers en placement, et elle demeure plutôt marginale chez les représentants liés à un courtier multidisciplinaire.

Dans notre sondage auprès de ces derniers, nous leur avons demandé de quantifier, sur une échelle de 0 à 10, le soutien de leur courtier aux conseillers qui utilisent un modèle de tarification à honoraires, ce soutien pouvant entre autres inclure une aide à la transition vers ce mode de rémunération. En tout, 36 % n’étaient pas en mesure de répondre à cette question, parfois parce qu’ils sont rémunérés presque entièrement à commission.

Parmi ceux qui ont quantifié ce soutien, la note moyenne s’établit à 7,7 par rapport à une importance de 8,6 sur 10. L’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne (0,9 point) montre qu’il s’agit d’une occasion d’amélioration pour les courtiers.

Trois constats se dégagent des avis des conseillers. Premièrement, le soutien varie d’une firme à l’autre. Il varie aussi d’un conseiller à l’autre au sein d’une même firme. Cela indique que l’industrie peut s’améliorer, y compris dans la normalisation du soutien au conseiller.

Par exemple, un conseiller de SFL Gestion de patrimoine juge que ce soutien est « très bien », alors qu’un de ses confrères le trouve mauvais. Un troisième qui est lié à ce courtier affirme: « Je m’en vais vers ça, mais je ne sais pas comment ouvrir un compte à honoraires. Ils veulent qu’on le fasse, mais ils ne nous disent pas comment. »

Deuxièmement, certains conseillers sont irrités que leur courtier les pousse à adopter une tarification à honoraires, et ce, pour différentes raisons. Certains refusent que leurs clients passent au compte nominee (aussi désigné compte de prête-nom, autogéré ou de propriété apparente), les investissements de ces clients étant alors détenus au nom du courtier et non plus en leur propre nom. Ces comptes seraient chez plusieurs courtiers nécessaires au passage aux honoraires.

D’autres jugent que ces comptes ne conviennent pas à leurs clients. « Tous nos clients ne sont pas fortunés. La tarification à honoraires ne s’adresse pas à tout le monde », dit un conseiller de SFL.

« C’est un mythe de penser que toute l’industrie s’en va vers ça. Ils nous vendent ça comme quoi on devrait tous s’en aller seulement à honoraires, mais je n’y crois pas », note un répondant de Services d’investissement Quadrus.

Troisièmement, une part des représentants craignent l’interdiction des frais d’acquisition reportés (FAR) prévue pour juin 2022 et s’intéressent aux comptes à honoraires pour cette raison.

« J’étudie le modèle, mais je ne suis pas très satisfait, donc je ne le mets pas en place tout de suite. Or, c’est très important. Avec les changements qui arrivent en juin 2022, on va seulement avoir des commissions de suivi », dit un représentant de PEAK.

« Avec la nouvelle loi qui entrera en vigueur le 1er juin 2022, Mérici a déjà annoncé son soutien pour ceux qui auraient des questions ou auraient besoin d’aide à mettre en place une structure à honoraires. Bravo ! », témoigne un représentant de ce courtier.

En dressant le profil des conseillers qui tirent les plus grandes proportions de leur revenu brut des FAR, on constate que ceux-ci sont un peu plus jeunes (47,5 ans en moyenne par rapport à 49,5 ans en moyenne pour l’ensemble des répondants), selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2021.

De plus, ces « grands utilisateurs de FAR » servent une part plus importante de clients ayant moins de 100 000$à investir (en moyenne 45,5 % de leurs ménages par rapport à 37 % pour l’ensemble). Bien qu’il semble probable qu’ils passent des FAR aux commissions de suivi d’ici juin 2022, il se peut qu’ils favorisent les fonds distincts, car une partie des revenus de la plupart provient de commissions d’assurance. On n’a pas sondé les répondants spécifiquement sur leur intention en ce sens. Parmi ce sous-groupe, la majorité n’utilisait pas les honoraires.

Croissance à venir

Davantage de conseillers adopteront les honoraires dans les prochaines années à en croire ceux-ci et certains dirigeants.

« On est en transition [vers ce modèle] », dit un conseiller du Groupe Cloutier. « La transition est facile chez PEAK », juge un autre.

« On va tous transférer vers ce modèle », indique un conseiller d’IG. Un autre dit la même chose, affirmant qu’à ce chapitre « le soutien [d’IG] est bon ».

Par ailleurs, Louis H. DeConinck, président d’Investia Services financiers, s’étonne qu’un conseiller juge la transition vers les comptes à honoraires « assez compliquée ». « Si c’était si difficile, il n’y aurait pas une explosion de nos actifs à honoraires », disait le dirigeant en mai dernier. Plus de 25 % de l’actif d’Investia était en comptes à honoraires à ce moment en 2021. L’an dernier, environ 15 % de la rémunération des conseillers d’Investia était fondée sur les honoraires.

Les conseillers doivent s’adapter à cette transition, y compris au logiciel de gestion de ces comptes.

Ils doivent aussi faire signer les formulaires nécessaires à l’ouverture des comptes autogérés. « Il y a beaucoup d’étapes de nature réglementaire, mais après, c’est transparent et bon pour le client », affirmait Louis H. DeConinck.

Le client connaît ainsi les coûts pour chaque produit, pour les opérations d’Investia et pour les services du conseiller. « Je trouve ça super, ajoutait-il. C’est pour ça qu’on a poussé [les conseillers] vers ça. » Il n’a aucun problème si un représentant refuse cette transition.

Pour les intéressés, une panoplie de formations existent et, ce printemps, Investia a même organisé des webinaires en direct sur les enjeux opérationnels de cette transition. Pour acquérir des fonds négociés en Bourse chez Investia, un client doit avoir un compte autogéré.

« Nous avons fait une tonne d’investissements dans les technologies de l’information et dans la plateforme Universis afin de soutenir la transition vers les honoraires », expliquait pour sa part Tim Prescott, président et chef de la direction de Quadrus en mai dernier.

Par exemple, dans le premier trimestre de 2021, Quadrus a lancé une fonctionnalité qui permet au conseiller de garder des liquidités dans un compte nominee afin de lui éviter de racheter des unités de fonds pour payer les frais pour ses clients.

Pourtant, un conseiller de la firme juge qu’il manque de soutien pour l’utilisation d’honoraires. Tim Prescott convient qu’une proportion relativement faible de conseillers utilisent ces comptes, mais que celle-ci augmentera à la demande des clients. « Lorsque nos conseillers vont composer avec des comptes de plus en plus gros, où les honoraires ont de plus en plus de sens, ils seront de plus en plus à l’aise d’offrir des comptes à honoraires. Notre défi est d’aider les conseillers à faire cette transition et de les éduquer en ce sens », disait-il.

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