En moyenne, pour les conseillers de plein exercice, l’importance qu’on lui accorde est passée de 8,5 sur 10 à 9,0 de 2021 à 2022, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, de 8,1 à 8,7 durant la même période. Pour les deux groupes, il s’agit de la plus forte progression dans l’importance relative d’un critère en un an.

En 2022, les notes moyennes québécoises pour ce soutien s’établissent à 7,9 sur 10 pour les courtiers de plein exercice et à 7,7 pour les courtiers multidisciplinaires, ce qui montre que les courtiers ne répondent pas bien aux attentes des conseillers.

Les programmes de relève mis en place par les courtiers sont importants pour les conseillers, mais l’évaluation que ces derniers font de la qualité du service rendu sur ce plan par leur courtier est inégale (voir « Perceptions polarisées » ci-contre).

Différents facteurs expliquent pourquoi les conseillers accordent davantage d’importance au soutien pour le transfert de blocs d’affaires. La pénurie de main-d’œuvre en est un.

« Avant la pandémie, pour l’embauche d’un professionnel de soutien, on pouvait recevoir sept ou huit CV. Aujourd’hui, on en reçoit très peu, et même pas du tout », relate Nancy Cyr, vice-présidente et directrice de marché chez BMO Gestion privée.

La pandémie a possiblement conscientisé certains conseillers, comme ce répondant d’Investia qui juge qu’il importe « d’assurer la pérennité et la continuité de la relation auprès des clients ». Évidemment, de nombreux conseillers se considèrent comme trop jeunes pour songer à la retraite, toutefois bâtir une relève n’équivaut pas nécessairement à prendre sa retraite, mais bien à une manière d’assurer la continuité de service aux clients, comme le dit un conseiller de BMO Nesbitt Burns : « Je suis loin de la retraite. Malgré cela, je suis dans un groupe de quatre conseillers en vue d’un plan de relève. »

Le vieillissement des conseillers eux-mêmes explique aussi l’importance accrue que l’on attache aux plans de relève.

À la Financière Banque Nationale (FBN), après avoir mis sur pied un plan de recrutement qui favorise les jeunes, on a réussi à plafonner le vieillissement. « Il y a environ 10 ans, l’âge moyen était de 51 ans. Aujourd’hui, il est encore de 51 ans », constate Steve Galimi, vice-président, stratégie et performance à la FBN, qui juge que le programme est un succès.

Bons plans

Souvent, quand on parle de relève, on pense au processus de vente et d’achat de clientèle entre conseillers. Or, dans les firmes, le processus commence bien avant avec le repérage et le recrutement de nouveaux conseillers.

Certaines recrues sont des conseillers expérimentés qui disposent déjà d’une clientèle. Cependant, « le plus souvent, on attire des jeunes et on les aide à bâtir leur propre clientèle », note André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. C’est seulement plus tard que surviennent les considérations d’achat de blocs d’affaires : « Ceux qui ont du succès après trois ou cinq ans, ajoute-t-il, peuvent représenter une recrue pour un conseiller. »

Ces recrues se retrouvent à l’intérieur d’équipes dans les succursales où ils apprennent le métier et se constituent une clientèle. Certaines firmes, notamment SFL, apportent un appui financier de plus en plus nécessaire pendant les 6 à 12 premiers mois. « Avant, les formules de rémunération permettaient de faire entrer de l’argent rapidement. L’abolition des frais différés rend cet appui d’autant plus important », souligne André Langlois.

Au moment du recrutement, tout repose sur le profil des candidats. Non seulement le jeune doit posséder quelques qualités intrinsèques, mais sa sélection se fait souvent en vue d’un appariement entre un junior et certains seniors susceptibles de vouloir vendre une partie ou la totalité de leur clientèle dans quelques années.

Chez les candidats, on recherche surtout la capacité relationnelle, en plus des compétences techniques qui vont de soi. On demande aussi un esprit d’entreprise pour le développement d’affaires et la capacité de s’automotiver. André Langlois distingue les « chasseurs » et les « fermiers » : « Plus souvent, dit-il, on veut un profil de chasseur, mais dans certaines situations, il faut des fermiers dotés d’un profil de service à la clientèle. »

Ces recrues forment le « club-école ». Parmi eux, on sélectionne en priorité les candidats susceptibles d’acquérir la clientèle de conseillers seniors. Là encore, rien ne se fait en un jour. Souvent, un candidat potentiel a déjà été pressenti pour travailler avec un senior et s’occupe d’une partie de la clientèle de celui-ci. « Si vous voulez bien vendre votre bloc d’affaires et que vos clients soient entre bonnes mains, il faut s’y prendre longtemps à l’avance », soutient Gino Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « L’idéal est un transfert sur cinq ans. »

Évidemment, tout se passe avec l’approbation du conseiller senior. Chez les conseillers en placement, une grande partie des décisions reviennent à l’administration, puisque les clients « appartiennent » ultimement à l’institution. Par exemple, elle va souvent évaluer le bloc d’affaires, piloter de plus près l’appariement des conseillers, établir les modalités de paiement. Chez les conseillers multidisciplinaires, en raison de leur statut d’entrepreneurs autonomes, toute décision repose sur eux, bien qu’ils puissent avoir l’assistance de la direction.

Dans la transition, un élément requiert un doigté particulier : la rétention des clients plus importants du portefeuille. Les gestionnaires avec qui Finance et Investissement a parlé jugent tous que, loin de retarder ces contacts, le junior doit les aborder le plus tôt possible. « Ça ne sert à rien que le junior travaille seulement sur les petits clients, insiste Gino Savard. C’est avec les gros clients que ça compte. Si le transfert est bon, on n’a pas loin de 100 % de rétention. Si les gros ne s’acclimatent pas au junior, ils vont partir. Ils sont très sollicités. »

À la FBN, on a mis en place trois programmes de transfert visant trois situations distinctes, explique Steve Galimi. Le programme Relais s’adresse aux conseillers qui veulent vendre 100 % de leur clientèle. L’Optimal est conçu pour les conseillers qui, ayant crû trop vite, veulent se départir d’une partie de leur clientèle, souvent leurs plus petits comptes. Enfin, le programme Oxygène permet à une recrue d’acheter une participation, par exemple de 20 %, de l’ensemble de la clientèle d’un senior. « La recrue devient ainsi un partenaire, parfois pour dégager du temps en vue de développer certaines clientèles spécifiques, comme un groupe ethnique ou les enfants des clients existants », souligne le directeur.

Dans les grandes institutions, celles-ci veillent elles-mêmes au financement d’un bloc d’affaires, alors que dans les réseaux indépendants, on fait appel à une banque ou, dans le cas de plus petits achats, signale Gino Savard, à un assureur. Le modèle de remboursement est assez standard, semble-t-il. Une première portion de la transaction, disons 50 %, est versée au vendeur dès la signature, celui-ci ne récoltant le solde que selon le degré de rétention des clients. Il y a toutes sortes d’exceptions à la règle. Par exemple, « certains conseillers vont vendre la totalité de leur bloc, quitte à le vendre moins cher, mais sans formule de rétention », fait ressortir Steve Galimi.

Soutien variable

Toutes les firmes du Pointage des courtiers de plein exercice et multidisciplinaires offrent du soutien à la transition de blocs d’affaires à la relève. Or, dans certaines firmes, un segment de répondants ignorent l’existence de ce soutien ; selon le sondage, ils sont en moyenne de 13 à 15 % dans cette situation. La proportion est plus importante dans certaines firmes, comme chez Valeurs mobilières Desjardins et Services d’investissement Quadrus. Certains réseaux auraient de l’éducation à faire de ce côté.

Ces différences de sensibilisation expliquent peut-être en partie l’éventail des commentaires des répondants, qui vont de très positifs à très négatifs. Par exemple, un conseiller de la FBN parle d’un « super accompagnement », alors qu’un autre dit : « Nous sommes laissés à nous-mêmes. » Un troisième déplore qu’il n’y ait pas vraiment de modèle : « On nous dit seulement qu’il y a autant de façons de faire qu’il y a d’équipes. Très difficile de naviguer dans tout ça. »

À ces doléances Steve Galimi répond : « Nous mettons à la disposition des nouveaux conseillers des experts qui peuvent les accompagner dans leur transition. De plus, nous avons également une équipe qui peut élaborer un plan de transition personnalisé pour les équipes, à la demande de celles-ci. Quant au troisième commentaire, notre programme est effectivement flexible en raison de notre grand nombre d’équipes. Cependant, nous avons développé une structure qui permet de bien répondre aux demandes des équipes de conseillers selon leur équipe ou leur région. »

Du côté de BMO, alors que la majorité des commentaires sont positifs et même élogieux, certains sont franchement cinglants. Ainsi, un conseiller tranche : « La firme ne sait pas ce qu’elle fait. Elle improvise au fur et à mesure. » Un autre dit : « J’ai déjà pris la relève de la clientèle d’un collègue dans le passé et je pourrais qualifier l’aide apportée de famélique. » Nous avons demandé à BMO sa réaction à ces opinions, mais elle a refusé de nous en faire part.

Chez MICA, un conseiller fait un reproche que nous avons relevé en quelques occasions ailleurs : « Il faut être proche de la garde rapprochée de la direction pour espérer avoir son occasion d’affaires. » Le propos, que Gino Savard s’explique mal, le laisse pantois. « J’aurais bien aimé, dit-il, qu’on vienne discuter de cette question avec moi. »

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Encore une fois en 2022, les représentants sondés accordent des notes moyennes nettement inférieures à l’importance qu’ils accordent à ce critère d’évaluation qui touche les relevés de compte virtuels ou papier, portail client, etc. Ceci témoigne d’attentes insatisfaites. Les CP ont accordé une note moyenne de 7,7 sur 10 aux firmes du Pointage des courtiers québécois de 2022, alors que l’importance moyenne était de 9,1. Du côté des CM, la moyenne s’établissait à 7,9 pour les entreprises du Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2022, par rapport à une importance moyenne de 9,2.

Bien que certaines firmes fassent bonne figure sur ce plan, la majorité des 19 courtiers des deux Pointages affichent pour ce critère une note inférieure à celle de leur Indice FI. Le bât blesse sur divers plans. Les relevés de compte sont souvent difficiles à comprendre pour le client, notamment en raison des trop nombreuses exigences réglementaires de divulgation. Le conseiller se retrouve à gérer les plaintes de clients à ce sujet. La quasi-totalité des firmes ont ce genre d’ennuis. Chez certains courtiers établis à l’extérieur du Québec, certains documents sont uniquement en anglais, ce qui frustre les clients francophones.

Sur le plan des portails clients en ligne, les avis sont polarisés, certains répondants étant satisfaits, d’autres non. Chez certains courtiers, le relevé est « horrible et dépassé » ou envoie le client devant un mur de textes plutôt que devant des graphiques clairs. Selon bon nombre de sondés, le portail ne permet pas au client d’obtenir ses rendements ni d’avoir une vision consolidée de ses comptes. Parfois, les clients ont des ennuis technologiques pour accéder au portail ou y naviguer.

La bonne nouvelle est que de nombreux courtiers ont investi récemment ou prévoient le faire afin d’améliorer leurs portails et d’en corriger les lacunes et imprécisions, selon des répondants. Certaines firmes tardent à s’y mettre, au grand dam des conseillers.

« Un relevé de compte de courtage est un outil comptable et réglementaire. Ça fait 25 ans que je travaille dans le courtage et je n’ai jamais entendu personne dire : “On aime nos relevés de compte”. Bien qu’on essaie toujours de s’améliorer, ça demeure difficile », résumait, en avril, David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières chez Desjardins Gestion de patrimoine.

Contrairement à ce qu’affirme un CP de VMD, l’information de son portail web n’est pas erronée, ajoutait-il. En général, les gens retrouvent l’information et l’accès a été amélioré. Bien que Valeurs mobilières Desjardins ait pris les moyens pour corriger la situation, le courtier a eu des problèmes sur le plan des relevés fiscaux, en raison de volumes exceptionnels à la fin de 2021 et début 2022, a admis David Lemieux.

SFL Gestion de patrimoine a aussi amélioré son portail client au cours de la dernière année, indiquait, en mai, André Langlois, vice-président, ventes et distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins sécurité financière : « L’information disponible est plus détaillée et la navigation est simple et intuitive. Il reste quelques améliorations à apporter d’ici la fin de l’année, mais on travaille déjà sur la prochaine génération de portail. »

À IG Gestion de patrimoine, un conseiller déplore l’absence d’information fiscale, entre autres sur le gain en capital. Ces problèmes momentanés s’expliquent par des ajustements de système, qui visent à en améliorer la clarté et à en faciliter l’utilisation, a précisé en mai Carl Thibeault, vice-président principal, Québec à IG.

À la Financière Sun Life, tout comme chez différents courtiers, un conseiller considère que « le portail en ligne ma Sun Life ne permet pas de visualiser le rendement annuel des clients ni de voir le montant investi net », tandis qu’un autre aimerait que les rendements trimestriels affichent les rendements des clients.

Des améliorations au taux de rendement ont été apportées au portail ma Sun Life en janvier 2022 et une version mobile bonifiée était prévue pour juin 2022, selon Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance.

« La version de janvier a amélioré la vue du client et l’expérience Web. Elle a également posé les bases pour afficher plus tard des taux de rendement additionnels. Les rendements sont calculés et présentés sur une base mensuelle », précisait-elle en mai.

(Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Richard Cloutier)

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Les attentes des CP sur ce plan varient cependant en fonction de leur clientèle et du modèle d’affaires des courtiers. En effet, ces derniers tendent à offrir davantage de soutien aux clients fortunés et moins aux clients moins nantis.

Pour le segment des clients fortunés, le service est généralement bon, mais il dépend d’experts souvent débordés en raison, notamment, de la demande de leurs services et du roulement de personnel. « Ça prendrait des bras supplémentaires! », dit un répondant qui témoigne d’un sentiment répandu. « Nous avons une personne de qualité, mais qui fait seulement les dossiers de plus de 2 M$. Nous cherchons une personne supplémentaire », ajoute un autre.

Pour les clients moins riches, les CP doivent souvent se fier à des logiciels qui ont leurs forces et leurs limites. Cela crée des frustrations chez certains. « On devrait avoir des ressources partagées pour les plans financiers simples. Actuellement, on en a juste pour les gros dossiers », relate un sondé.
Chez les courtiers qui laissent aux conseillers une part importante de leurs revenus bruts générés, on permet à ces derniers de choisir les logiciels de planification financière qu’ils préfèrent.

Par ailleurs, l’importance qu’accordent les CP au soutien à la planification financière de la part de leur courtier est passée de 9,1 à 9,3 de 2021 à 2022.

En général, les dirigeants des courtiers sont conscients que leurs experts (planificateurs financiers, juristes, fiscalistes, etc.) sont débordés, souvent victimes de leur bon travail.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), les conseillers peuvent utiliser le logiciel NaviPlan. Pour leurs plans plus complexes, ils ont accès à une équipe centralisée d’une trentaine d’experts. « On est en ajustement de capacité. On a un plan d’ajout de ressources pour 2022 », commente David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières chez VMD.

Chez Gestion de patrimoine TD, avant les Fêtes, l’équipe de spécialistes affectée aux plans complexes avait un mois et demi de travail en attente. « On n’avait pas assez d’équipes de planification financière. On en a engagé beaucoup plus. On a lancé un service de planification financière centralisé », explique Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour ce courtier. Cette équipe, installée à Toronto, aide les CP de la firme partout au Canada pour les plans de certains clients. Par ailleurs, encore une fois cette année, des répondants déplorent que le logiciel de planification actuel soit moins optimal que celui auquel ils avaient précédemment accès (NaviPlan).

Chez Raymond James (RJ), la note pour le soutien à la planification financière a possiblement baissé en raison du départ d’un expert. « Depuis les derniers mois, on a ajouté des employés au Québec pour aider les conseillers à offrir ces plans à leurs clients », tempère Micol Haimson, première vice-présidente, directrice de succursale de la firme à Montréal.

Aux conseillers de RJ qui déplorent qu’on réserve les experts aux clients dont le compte est supérieur à 1 M$, la dirigeante répond que l’on considère désormais la complexité des besoins du client afin de déterminer si on lui offre ou non ces services.

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Ainsi, en 2022, les conseillers sondés ont accordé une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier, par rapport à 8,2 en 2021. Bon nombre d’entre eux soulignent les efforts des courtiers à améliorer la rémunération des CP.

Parmi les firmes qui se démarquent figure BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note est passée de 6,9 en 2021 à 8,2 en 2022.

De nombreux CP de BMO NB citent des changements, apportés depuis novembre, favorables à plusieurs aspects de la rémunération. « La grille est intéressante pour les conseillers qui sont performants », dit l’un des sondés. « Ils ont un système excellent pour les grands producteurs, mais pas encourageant pour ceux dans la moyenne », ajoute un autre.

« La rémunération est très inégale pour une personne qui débute par rapport à une grande équipe de conseillers qui n’ont pas de croissance, mais qui produisent un certain montant et qui peuvent maintenant obtenir des bonus énormes. Ce n’est pas un problème propre à BMO », note un répondant.

BMO NB offre une rémunération concurrentielle et du soutien afin d’aider les conseillers à croître, assure Mario Rigante, président régional de BMO Gestion privée pour le Québec, qui refuse de détailler sa le Québec, qui refuse de détailler sa grille. « C’est très confidentiel. On a revu la grille et réinvesti pour les conseillers. Plus ils ont une croissance dans leur pratique, plus ils sont avantagés. »

En 2022, les notes de la Financière Banque Nationale (FBN) relatives à la rémunération ont légèrement progressé par rapport à 2021. « La grille est plus intéressante. J’ai reçu des bonus dont je ne connaissais pas l’existence », dit un répondant de la FBN.

« Nos bonus sont alignés sur nos orientations stratégiques. Par exemple, on a un bonus d’entrées nettes d’actifs, parce que, pour nous, il est important d’entrer de nouveaux actifs », explique Denis Gauthier, premier vice-président, directeur national de FBN Gestion de patrimoine.

Certains répondants de la FBN déplorent que les CP ne soient plus rémunérés sur les relations de moins de 150 000 $, alors que ce seuil était auparavant de 100 000 $. « Les régulateurs ne sont pas là pour protéger les petits investisseurs. Les clients sont barouettés d’un planificateur à l’autre. Mes clients sont importants, peu importe leur actif », critique un répondant de la firme.

Denis Gauthier précise que le nouveau seuil s’applique aux relations familiales, lesquelles comprennent un ménage et les membres de sa famille. « Si on a une relation de moins de 150 000 $qui comprend monsieur, madame, les enfants, probablement que la meilleure offre de service au sein de la Banque Nationale n’est pas à la FBN », explique Denis Gauthier. Il précise qu’il existe des exceptions qui permettent de désigner un client avec peu d’actif, mais qui gagnera un jour des revenus élevés, comme un étudiant en médecine.

Certains conseillers jugent que la FBN pourrait offrir davantage afin de payer les adjoints des CP. Ce à quoi Denis Gauthier répond qu’ils ont un salaire de base et des bonus qu’il estime concurrentiels: « On pourrait en faire plus, mais je suis en paix avec le montant que l’on donne. »

En 2022, Valeurs mobilières Desjardins (VMD) maintient sa note de 8,9 sur 10, égale à celle de 2021. Cette année-là entrait en vigueur une grille de rémunération triennale pour laquelle on abandonnait la rémunération différée sur trois ans.

En outre, depuis juillet 2020, VMD a aboli la commission à verser aux caisses sur les nouveaux comptes que celles-ci dirigent vers les CP. Pour les anciens comptes qui ont été transmis, une première baisse de cette commission est prévue en 2022 et une deuxième, en 2023. « On voulait arrêter la chicane avec le Mouvement Desjardins et simplifier nos relations avec le réseau », soutient David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières au Mouvement Desjardins.

Un représentant de VMD juge que le courtier a envoyé un mauvais message aux CP en croissance en retirant le bonus sur les ventes nettes. David Lemieux justifie cette décision par les nouvelles exigences de gestion des conflits d’intérêts découlant des réformes axées sur le client. « Il y avait certains enjeux à des bonifications liées strictement à des ventes », explique-t-il.

David Lemieux note qu’il existe par ailleurs une bonification basée sur la rentabilité des blocs d’affaires. Aux CP qui la jugent trop difficile à atteindre, il répond que leur « grille de rémunération de base est généreuse et récompense certains efforts ».

Chez VMD, où le compte client minimal est resté à 100 000$dans la grille sur trois ans, certains conseillers jugent aussi que leur courtier pourrait être plus généreux envers les adjointes. « On a donné aux CP plus d’argent pour gérer leur équipe », répond David Lemieux, qui admet que VMD réévalue le ratio de personnel de soutien par rapport aux tâches à exécuter.

Dur de garder sa paie

Difficile de connaître en détail les grilles de rémunération dans l’industrie, mais certaines tendances restent, d’après une analyse du sondage au fil des ans. Une grande majorité de firmes de courtage ont établi ou majorent le seuil d’actif à partir duquel un conseiller ne reçoit pas de rémunération sur une relation familiale, aussi désigné dans le jargon comme le compte client minimal. Celui-ci varie de 100 000 $ à 250 000 $ et chaque courtier l’a établi en fonction de son modèle d’affaires.

Certains conseillers de Raymond James sont toutefois satisfaits d’échapper à cette tendance, la firme n’appliquant pas de taille minimale pour le compte d’un ménage. Par ailleurs, chez ce courtier, les pourcentages de commissions que touchent les conseillers sur leurs revenus bruts (payout rate) varient en fonction du modèle d’affaires choisi. Par exemple, certains conseillers peuvent avoir un payout de 80 %, mais devoir assumer davantage de dépenses, comme leur loyer.

De plus, certains courtiers indexent leur grille de rémunération, c’est-à-dire qu’ils majorent les seuils minimaux des fourchettes de revenus bruts à générer pour qu’un conseiller obtienne un taux de payout donné. Ou encore, certaines firmes pellettent dans la cour des conseillers certaines dépenses ou certaines majorations de coûts, comme l’augmentation de rémunération des adjointes.

« Notre firme cherche toujours à rendre notre rémunération plus difficile à obtenir. Elle augmente toujours nos objectifs pour obtenir le même salaire net. Les adjoints ne sont pas non plus suffisamment rémunérés et il faut toujours que le conseiller complète leur salaire par des primes. C’est la raison pour laquelle on ne réussit pas à attirer des gens de qualité », s’exprime un conseiller qui dépeint cette tendance.

En outre, la rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU) ou deferred share units (DSU), fait tantôt des heureux parmi ceux qui y ont droit, tantôt des malheureux parmi ceux qui n’y ont pas droit ou dont la firme n’offre pas de compensation équivalente. « On a vraiment un beau programme avec les DSU, je peux mettre jusqu’à 20 % de mon revenu en actions de la banque jusqu’à ma retraite », dit un répondant de RBC Dominion.

Par ailleurs, des répondants semblent ne pas être dans le segment cible de CP convoités par leur courtier. Un répondant raconte avoir changé de courtier pour cette raison. « [Mon ancien courtier] ne cessait d’élever la barre de production minimale à des hauteurs que je n’étais pas sûr de pouvoir atteindre. J’avais l’impression qu’il me forçait à partir. Raymond James me permet de produire à mon propre niveau de confort. »

Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Richard Cloutier

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En 2022, la moyenne québécoise pour ces deux critères d’évaluation est à la hausse. La note moyenne pour l’ensemble des répondants est ainsi passée de 7,7 sur 10 à 7,9 de 2021 à 2022 pour ce qui est du front office et de 7,2 à 7,3 pour le back office. Or, pour bon nombre de firmes de courtage, la note à ces critères est en baisse cette année par rapport à 2021.

C’est le cas, par exemple, de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), dont la note pour le front office est passée de 8,2 en 2021 à 7,3 en 2022 et, pour le back office, de 7,5 à 7,3. C’est aussi observable chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), dont la note pour le front office a baissé de 8,0 à 7,5 durant la même période et celle pour le back office, de 7,9 à 6,2. Gestion de patrimoine TD (GPTD) affiche la pire note à ces critères, soit 5,7 pour le front office (contre 6,9 en 2021) et 3,9 pour le back office (4,9 l’an passé).

Complexe front office

« Nous pourrions avoir de meilleurs systèmes de gestion de la relation client, un meilleur soutien pour le travail à domicile et de l’aide pour les vidéoconférences », se plaint ainsi un répondant de CIBC WG. La firme travaille toutefois avec Croesus, qu’un sondé ne trouve « pas si mal », et devrait se doter cette année de Salesforce, selon un répondant.

« Il y a trop de demandes cléricales et de signatures de clients », se récrie un répondant de GPTD. « Il n’y a pas d’échange d’information avec les clients sur le portail », ajoute un autre.

Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour GPTD, comprend que l’utilisation des deux plateformes prend du temps: » Ce ne sont pas des systèmes qui se parlent, malheureusement, dit-elle. Ce sont des bons systèmes, il faut juste s’habituer à les utiliser »(lire « Insatisfactions chez GPTD »).

Du côté de VMD, les critiques sont moins acides. « Notre logiciel de CRM [customer relationship management] est bon, mais il pourrait être encore plus performant. Mais la technologie s’est beaucoup améliorée chez nous dans les dernières années », note un sondé. « Nous sommes dans une période de changement, les améliorations sont à venir », renchérit un autre.

« Il y avait et il y a encore quelques lacunes, convient David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières de la firme. On se prépare au déploiement d’un CRM en relation avec Desjardins. Ça devrait voir le jour d’ici la fin de l’année ! »

Par ailleurs, bon nombre de répondants de la Financière Banque Nationale (FBN), qui a obtenu la note de 9,0 pour son front office, estiment qu’ils devraient recevoir davantage de formations, notamment concernant l’intégration du nouveau CRM de Salesforce.

« Je suis totalement d’accord avec cela, assure Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la firme. On a mis en ligne dernièrement un paquet de formations, de capsules et de webinaires pour cela. »

« On a cinq applications, énormément de plateformes qui ne communiquent pas ensemble, rien de centralisé », critique un conseiller. Un commentaire qui est de moins en moins vrai, selon Denis Gauthier, grâce à Salesforce.

Il demande toutefois aux conseillers d’être patients. « On ne peut pas tout faire d’un coup, il faut faire ça par étapes, surtout qu’on doit jauger et gérer la capacité d’absorption et d’apprentissage de nos gens. » Ainsi, l’application mobile que plusieurs demandent devrait arriver d’ici un an et demi, prédit-il.

Chez Raymond James (RJ), dont la note est de 8,4, les sondés soulignent les investissements significatifs qu’a faits la firme dans ce domaine ces dernières années. « L’expérience client et conseiller fait partie de nos priorités. Il faut qu’on investisse dans le front office, car les conseillers ont besoin d’outils performants », répond Micol Haimson, première directrice de succursale de Raymond James à Montréal.

À l’écoute des CP

BMO Nesbitt Burns (BMO NB), de son côté, enregistre une belle amélioration par rapport à l’an passé. Alors qu’elle avait été notée 5,9 et 5,3 pour le front office et le back office, elle obtient cette année 7,5 et 6,7 respectivement.

« BMO NB en est actuellement aux premières étapes de la refonte de toute la suite logicielle.

Avec Deland Kamanga comme leader et nouveau président de Private Wealth, je suis très confiant qu’ils lanceront une plateforme fantastique qui rivalisera avec n’importe quelle offre sur la rue », s’enthousiasme un sondé.

« La modernisation de nos plateformes grâce à une croissance axée sur le numérique et aux gains d’efficience a été et demeure notre priorité », déclare Mario Rigante, président régional de BMO Gestion privée Québec.

Afin de s’améliorer et de développer au mieux sa technologie, BMO NB a mis en place des structures pour être à l’écoute de ses conseillers et clients.

« Notre transformation et notre modernisation ont été menées en partenariat avec nos conseillers. Bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », explique Mario Rigante.

Problèmes de personnel

Côté back office, VMD affirme comprendre la baisse de la note que les répondants lui attribuent. « On a certains enjeux administratifs ou technologiques, admet David Lemieux. On a beaucoup de fonctions manuelles, on a donc eu plus de difficulté à fournir à la tâche. Ce sont des problèmes connus et que nous considérons de façon très ferme. »

Nombre de répondants mettent également de l’avant des erreurs concernant les formulaires fiscaux. « Le reçu REER n’a pas été fait pour un client, il y a un retard dans le FERR et une erreur de montants », relate un sondé. « Il y a toujours beaucoup de problèmes avec les reçus fiscaux », ajoute un autre.

« On a eu une période fiscale plus difficile qu’à l’habitude. On prend des moyens en ce moment pour corriger la situation », répond David Lemieux.

Chez RJ, les avis sur le back office sont plus positifs. « Il y a eu de grandes améliorations, il est difficile de trouver du personnel, mais c’est un besoin permanent d’avoir des gens qui peuvent répondre aux questions et trouver des solutions plutôt que d’avoir une réponse toute faite. Nous avons besoin de penseurs critiques », souligne un sondé.

« Les gens des opérations ont fait partie des héros de notre industrie pendant la pandémie. Dans les derniers mois, il y a eu du mouvement, mais on a été capables d’ajouter certaines personnes d’expérience, affirme Micol Haimson. Chez RJ, on ne sous-traite pas les opérations, au contraire, elles font partie de nos priorités. »

Si plusieurs firmes ont souffert du manque de main-d’œuvre, la plupart ont pris des mesures pour répondre à ce défi et la situation semble se résoudre.

Il est toutefois intéressant de voir que le front et le back office sont haut dans l’échelle des priorités des conseillers. Pour le premier critère, l’importance s’établit à 9,2 sur 10, soit la même qu’en 2021. L’importance pour le back-office a même augmenté, passant de 9,0 à 9,1 de 2021 à 2022. Pas étonnant, ainsi, que les courtiers visent à écouter davantage les conseillers pour mieux évoluer.

Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Guillaume Poulin-Goyer

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À cette occasion, nous avons demandé aux CP de qualifier, sur une échelle de 0 à 10 où 0 veut dire « pas du tout difficile » et 10 veut dire « très difficile », dans quelle mesure ils trouvaient compliqué de se conformer aux RAC. La note médiane obtenue est de 4 sur 10. Cela signifie que plus de la moitié des 274 répondants ont un degré de difficulté de faible à moyen à se conformer aux différentes réformes qui touchent les conflits d’intérêts, la convenance, la connaissance du produit et du client.

La dispersion de ce degré de difficulté reste importante, car l’écart-type s’élève à 3,14 (la moyenne est de 4,28). De plus, il est commun que, au sein d’une même firme, on compte autant des CP qui trouvent très difficile (9 ou 10) de se conformer aux RAC que d’autres qui y parviennent facilement (0 ou 1).

Parmi les firmes où les conseillers trouvent plus facile de se conformer aux réformes se trouve Gestion de patrimoine TD, qui affiche un indice moyen de difficulté de 2,4 sur 10, suivie de RBC Dominion Valeurs mobilières (2,5) et Raymond James (3,5). Les CP de CIBC Wood Gundy (6,0) sont ceux qui, en moyenne, ont le plus de mal à se conformer.

En analysant les raisons qui sous-tendent ces réponses, on constate que la moitié des sondés estiment que les RAC représentent beaucoup de travail ou créent une lourdeur administrative. Elles ont entraîné leur lot de nouvelles procédures et de difficultés d’adaptation, un peu comme les courbatures inévitables lors des nouveaux entraînements.

« Ce n’est pas dur, mais c’est beaucoup de travail », dit un répondant. « C’est beaucoup de bureaucratie. C’est très long de répondre à toutes les exigences réglementaires », signale un autre. « C’est laborieux à mettre en œuvre parce que nous avons beaucoup de ménages et pas assez de temps », note un troisième.

Diverses tendances se dessinent dans les commentaires des répondants. D’abord, le degré de préparation des services de conformité ainsi que la formation donnée aux CP sur la façon de se conformer aux RAC ont exercé une influence.

« RBC nous a préparés bien à l’avance à ce que nous devions faire. Elle nous a aidés à comprendre les raisons de certaines réformes. Nous avons l’infrastructure nécessaire pour nous assurer que nous faisons les choses correctement », témoigne un répondant de RBC Dominion.

« Notre courtier a été utile, présent, et a fait beaucoup d’appels, de tutorat et de formation continue sur le sujet et ce que ça implique », note un sondé de Gestion de patrimoine TD.

« Notre firme a fait une très bonne job pour nous former », affirme un conseiller de la Financière Banque Nationale.

Pour se conformer aux nouvelles exigences des RAC, les courtiers ont mis à leur disposition divers outils. Certains ont revu leurs formulaires de connaissance du client et d’ouverture de compte. Bon nombre de firmes ont conçu un outil technologique permettant aux conseillers de comparer les produits qu’elles offrent avec ceux proposés sur le marché. On a aussi renforcé l’importance de la prise de notes.

La mise en place de ces outils a comporté son lot de défis, comme en témoignent certains répondants. « Les documents qu’on doit remplir semblent avoir été préparés à la dernière minute et sont mal intégrés dans le système informatique. Ils sont cependant très pertinents et très faciles à remplir avec les clients. Ils provoquent des discussions constructives avec les clients jusqu’à maintenant », rapporte un sondé de Valeurs mobilières Desjardins. « Les nouveaux formulaires de mises à jour sont trop complexes pour le client », indique pour sa part un de ses collègues.

« Nous adhérons aux réformes. Or, la documentation qui en découle jumelée avec notre vieille technologie est un gros problème; la technologie pour laquelle nous devons remplir l’information est mauvaise », se plaint un CP de CIBC Wood Gundy.

Parmi les CP qui trouvent facile de se conformer aux RAC, une portion d’entre eux servaient déjà leurs clients selon ces principes. « Ce n’est pas du tout difficile de me conformer. J’ai toujours eu un modèle transparent, je connais bien mes clients », explique un répondant de RBC Dominion.

« Étant moi-même à gestion discrétionnaire, cela résout une grande partie de ces problèmes, excepté certains obstacles administratifs et nouvelles questions que nous devons poser », ajoute un répondant. « Offrir les meilleures solutions aux clients a toujours été ma priorité et je suis heureux de voir que les titres orientés vers la vente ont été supprimés pour éviter toute confusion chez les clients », renchérit un autre.

Règles contraignantes

Bon nombre des CP qui trouvent pénible de se conformer aux RAC remettent en question leurs effets réels ou estiment exagérées les exigences de leurs firmes qui s’y rapportent.

Par exemple, des courtiers exigent une mise à jour tous les 12 mois des données du client, ce que certains sondés jugent trop contraignant. « La mise à jour de toute la documentation client en 12 mois ajoute une tâche administrative énorme à l’équipe », confie un répondant. « Le délai d’un an est beaucoup trop court pour refaire les mises à jour de tous les clients en gestion discrétionnaire », note un autre. « Mettre à jour 400 formulaires KYC par an est une lourde tâche, qui doit devenir aisé et rapide, sinon nous passerons plus de temps à remplir de la paperasse qu’à parler aux clients », lance un autre.

Quelques sondés envisagent même la possibilité d’embaucher une adjointe afin de les aider à composer avec la lourdeur bureaucratique. « Les délais pour se rendre conforme, tel qu’exigé par les autorités, sont trop serrés pour la gestion discrétionnaire. Pourquoi ne pas avoir mieux planifié la mise en place de la réforme ? », soulève un répondant.

Certains CP sondés estiment que bon nombre d’attentes réglementaires restent floues, et donc difficiles d’application, comme celui-ci: » Les requis sont encore vagues et nos obligations par rapport à ceux-ci le sont également. » Il y a une « ambiguïté des nouvelles normes, comme le comparatif de produits, la convenance des produits. Ça me paraît très complexe à appliquer », déclare un autre. « L’exigence sur le choix du produit le moins cher peut devenir complexe. Notre but est de répondre aux besoins du client et de favoriser un bon rendement par rapport au risque », surenchérit un troisième.

Enfin, un petit groupe de conseillers qui trouvent ardu de se conformer aux RAC se plaignent de l’iniquité des règles. « Certains conseillers qui vendent des fonds distincts peuvent être des cowboys. C’est injuste », lance un répondant. « La pression et la conformité du secteur des valeurs mobilières semblent beaucoup plus importantes que dans le domaine des assurances de personnes, où nous pouvons souvent constater des situations qui ne sont clairement pas à l’avantage du client », observe un autre.

« Les réglementations sont tellement disparates. Beaucoup de conseillers avec peu d’études et peu de connaissances devraient être davantage surveillés », pense un autre.

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Ainsi, pour la première fois, en 2022, on a demandé aux CP sondés d’accorder une note sur 10 aux politiques de la firme en matière de DEI. Résultat, la moyenne québécoise à cet égard est assez élevée (9,1 sur 10), tandis que l’importance reste plus faible (8,4).

Bon nombre de conseillers notent que leur firme fait des efforts afin de faire place à des femmes et à des minorités visibles, mais que l’industrie reste peu variée. « Nous ne sommes pas une main-d’œuvre très diversifiée. Ici, il n’y a que cinq conseillers noirs. C’est un problème d’industrie : on a besoin de davantage de conseillères et de conseillers issus de minorités. L’industrie est très majoritairement masculine et blanche », témoigne un répondant.

Parmi ceux qui accordent une faible importance à la question, on trouve souvent des hommes qui jugent que la compétence doit primer. « Il faut voir la compétence et non la diversité pour la diversité », soutient un répondant. « La sélection positive constitue un désavantage à la sélection et une promotion non pas au mérite, mais à la culpabilité. Pas certain que l’on crée de la valeur ainsi », ajoute un autre.

Ce nouveau critère a amené quelques conseillers à relever des enjeux particuliers. Par exemple, l’insuffisante reconnaissance du français par la direction et le personnel des courtiers dont le siège social est à Toronto, ou le manque de soutien en anglais chez les courtiers domiciliés au Québec.

Selon un autre répondant, pour des raisons d’équité, son courtier devrait cesser de refuser l’accès aux bureaux au personnel non vacciné contre la COVID-19. Ou encore, un conseiller exprime son malaise à l’égard d’une formation sur la façon de servir les clients noirs. « Ce genre de formation est raciste! Notre courtier s’y prend de la mauvaise façon », juge-t-il.

Quoi qu’il en soit, chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la diversité et l’inclusion sont des valeurs organisationnelles, assure David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières chez Desjardins Gestion de patrimoine. « On veut être le reflet de la société et évoluer au même rythme que la société. » Cela signifie entre autres intégrer davantage d’anglophones et de minorités.

David Lemieux convient que VMD n’a pas de programme spécifique pour les conseillères, comme l’espère une répondante. « Mon équipe de gestion est complètement féminine. Ce sera peut-être quelque chose qu’elles voudront mettre en place dans les prochaines années. On essaie de faire la promotion des femmes dans l’industrie. On a un ratio égal ou légèrement supérieur à celui de l’industrie, soit environ 20 % de conseillères. On sent qu’il y a une relève féminine. Chez les conseillers adjoints, on a environ 50 % de conseillères. »

Chez BMO Nesbitt Burns (BMO NB), avoir une main-d’œuvre qui représente la population est important, selon Mario Rigante, président régional pour le Québec de BMO Gestion privée. Par exemple, davantage de conseillers et un dirigeant sont issus de la communauté noire. « Du côté de la rétention des femmes dans le secteur, on a aussi fait beaucoup de travail », assure-t-il. L’année dernière, par exemple, le courtier a renouvelé son programme de congé parental après avoir consulté des femmes du secteur. Celui-ci donne « le choix aux femmes de revenir plus rapidement si elles le veulent ou de prendre plus de temps, tout en demeurant propriétaires de leur pratique, et on s’assure de protéger leur clientèle. Ce programme a été très bien reçu. »

Tout comme chez BMO NB, à la Financière Banque Nationale (FBN), on travaille afin d’inciter les femmes et les minorités visibles universitaires à devenir conseillères. « On a, à la FBN, un gros appétit pour engager des communautés culturelles », commente Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national.

Par ailleurs, en 2020, la FBN visait à faire passer le nombre de conseillères de 163 (19,8 % des conseillers) en 2021 à 200 (23 %) en 2024. En décembre dernier, on en était à 171 conseillères, soit 20% des CP, alors que le ratio dans l’industrie est d’environ 18 %.

Chez Gestion de patrimoine TD, on souhaite également trouver davantage de conseillères et des personnes issues des communautés noires et LGBTQ2+ afin de mieux servir les clients qui appartiennent à ces communautés. Le fait que TD ait été reconnu comme un employeur de choix et que la diversité fasse partie de ses valeurs devrait aider à y arriver, selon Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour la Gestion privée de patrimoine.

Du côté de Raymond James (RJ), on reconnaît que la diversité et l’inclusion sont importantes. « On sait que les équipes diversifiées sont plus performantes, affirme Micol Haimson, première vice-présidente, directrice de succursale à Montréal. Si on regarde en ce moment, on n’est pas où on veut être, mais on fait beaucoup d’efforts. »

Par exemple, RJ a un comité national sur la diversité et l’inclusion qui organise différents événements, dont un congrès annuel pour les conseillères. « On n’a pas peur d’avoir des discussions difficiles et d’apprendre des uns et des autres », conclut Micol Haimson.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Richard Cloutier

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La proportion moyenne de plans documentés est de 48 % chez les conseillers en placement du premier pointage et de 53 % chez les représentants liés à un courtier multidisciplinaire. Sans surprise, l’âge moyen de ceux qui ont élaboré un tel plan est plus élevé que celui des professionnels qui ne l’ont pas fait. Plus un conseiller est âgé, plus il est susceptible d’avoir ciblé sa relève.

Les répondants de certains courtiers étaient en moyenne plus enclins à avoir un plan documenté, notamment ceux de CIBC Wood Gundy, Valeurs mobilières Desjardins, Gestion de patrimoine Assante CI, Groupe financier PEAK, Investia et Mérici Services Financiers.

Or, on trouve quelques conseillers de plus de 60 ans sans un tel plan – et même de rares septuagénaires – tant parmi les conseillers en placement que parmi les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire. Ainsi, le quart des premiers avaient 53 ans ou plus, et le quart des seconds, 55 ans ou plus.

Y aurait-il procrastination chez ces connaisseurs… de la planification de la retraite ?

« La succession des conseillers est l’un des principaux enjeux de l’heure parmi les firmes de gestion de patrimoine. Paradoxalement, les conseillers ne sont pas très bons là-dedans. C’est un peu l’histoire du cordonnier mal chaussé ! », dit Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires chez Gestion de patrimoine Assante CI.

À en juger par les commentaires recueillis dans ce sondage, les conseillers n’en perdent pas le sommeil pour autant. Loin de là.

« J’ai 12 ans de carrière, je suis trop jeune pour y penser », affirme un conseiller anonyme.

Un autre déclare que sa « retraite n’est pas avant 10 ans, je n’y pense pas ». Et il n’est pas le seul à réagir ainsi. Plusieurs signalent ne pas s’en faire à 9, 10 ou 12 ans de la retraite.

Ont-ils raison ? Les conseillers sont des entrepreneurs ou des travailleurs autonomes, comme l’indiquent les dirigeants de réseaux interviewés. À ce titre, ils sont maîtres de leur destinée.

« On ne peut pas forcer qui que ce soit à avoir un plan de succession », convient Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec de Gestion privée de patrimoine CIBC.

Même son de cloche de Denis Gauthier, premier vice-président, directeur national à la Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP) : « On ne peut pas imposer de date limite à la préparation d’un plan de succession. L’âge élevé n’est pas nécessairement un facteur négatif, car en gestion de patrimoine, l’expérience a de la valeur. »

« Ce n’est pas facile de répondre à cette question, convient Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services Financiers. Chacun a sa propre entreprise et la gère selon ses convictions. Cependant, plusieurs conseillers ont intérêt à faire un plan de relève. »

Quand devrait-on commencer à réfléchir à un plan de succession?

« Lorsqu’on est à 10 ans de la retraite, il faudrait au moins commencer à regarder autour de soi, afin de trouver quelqu’un qui partage nos valeurs. Les transitions rapides bousculent les clients. Il est possible de faire une transition en 5 ans, mais il faut être certain de son coup », signale Maxime Gauthier.

Denis Gauthier est plus catégorique : « On devrait y penser dès le début de sa carrière, car un plan de succession se bâtit sur plus de 10 ans. À la Financière Banque Nationale, on veut que nos équipes de conseillers soient multigénérationnelles. La juste représentation des générations est un souci constant. »

Chez Assante, « être à 10 ans de la retraite constitue un signal d’alarme, dit Éric Lauzon. Les clients ont besoin de savoir que plus d’un conseiller vieillissant s’occupe de leur patrimoine. C’est un réconfort nécessaire ! N’oublions pas qu’on peut avoir entamé un processus de succession depuis 5 ou 6 ans et réaliser, tout à coup, que ça ne marche pas. Il faut alors recommencer. Je ne conseille absolument pas de faire des plans de succession 1 ou 2 ans avant la retraite, car ce processus doit être graduel et évolutif. »

Pour sa part, Charles Martel en appelle à la prudence : « Les meilleures transitions s’effectuent lorsqu’on s’y prend tôt. Trouver la bonne personne peut prendre du temps. »

Coup de pouce des courtiers

Puisqu’on ne peut forcer personne à planifier sa succession, les firmes de gestion de patrimoine utilisent la stratégie du utilisent la stratégie du coup de pouce.

« Nous diffusons des histoires de réussite qui illustrent les avantages de s’y prendre longtemps d’avance. Nous proposons aussi des ateliers spécialisés, en personne et sur le web », signale Charles Martel. Gestion privée de patrimoine CIBC encourage d’ailleurs ses conseillers à avoir un plan de relève documenté. « La majorité des conseillers de 65 ans et plus en ont déjà un. Nous sommes actuellement en train d’encourager les 60 ans et plus à faire de même », confie-t-il.

À la FBNGP, « on tient à avoir des conversations avec nos conseillers plusieurs années avant leur retraite », précise Denis Gauthier. Le courtier met également de l’avant les mérites de la vente progressive de la clientèle. « La vente graduelle ou par pourcentage facilite la transition. Elle peut prolonger la carrière des principaux intéressés », ajoute-t-il.

La stratégie du coup de pouce est également utilisée par les cabinets d’épargne collective aux prises avec un pénible phénomène : au lieu de vendre leur bloc d’affaires (book), certains conseillers vieillissants touchent leurs commissions de renouvellement le plus longtemps possible. « Ils font plus d’argent comme ça qu’en vendant leur book. Ils s’assoient sur leurs lauriers et c’est plus compliqué pour la relève », déplorait un conseiller dans le cadre du sondage.

Éric Lauzon se dit conscient du problème : « C’est un autre grand défi pour l’industrie. Mon équipe est à l’affût. Nous nous arrangeons pour identifier ces conseillers, car nous ne voulons pas que cela se produise. »

Maxime Gauthier juge que « plusieurs conseillers ont surestimé la valeur de leur book. Quand ils s’en rendent compte, ils se disent qu’il est préférable de toucher leurs commissions de renouvellement. Les réformes axées sur le client vont améliorer cet état de choses, sans nécessairement le régler en totalité. »

Évaluation des blocs d’affaires

Les firmes de plein exercice affirment collaborer à l’évaluation des blocs d’affaires et faciliter le financement de leur rachat par de jeunes repreneurs.

« On soutient les vendeurs et les acquéreurs, à la fois pour l’évaluation et pour le financement », confirme Denis Gauthier.

« Les jeunes acquéreurs peuvent avoir des défis de liquidités. On peut alors intervenir en offrant des prêts de quatre à huit ans », précise Charles Martel.

N’étant pas liés à des institutions financières, les cabinets multidisciplinaires ont-ils la capacité de faire la même chose ?

« Nous avons une entente avec une grande banque canadienne, ce qui facilite ces transactions », dit Éric Lauzon, de Gestion de patrimoine Assante.

« Nos capacités de financement ne sont pas les mêmes, admet Maxime Gauthier. On peut toutefois référer nos conseillers à des institutions prêteuses. Et on les aide à mieux structurer ces transactions.

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Chez Valeurs mobilières Desjardins, on peut compter sur la collaboration avec les différentes unités d’affaires au sein du Mouvement Desjardins afin d’offrir un service personnalisé au client qui comprend la planification financière, fiscale, successorale, des placements et la gestion de dette, selon Marjorie Minet, vice-présidente, Services-conseils en gestion de patrimoine au Mouvement Desjardins.

« En gestion de patrimoine, on ne peut être bon que si on travaille en équipe », disait-elle en avril, soulignant ses liens avec le secteur du financement aux entreprises. « Pour une famille fortunée en affaires, ça nous permet une prise en charge naturelle du dossier et d’être en mode [plan] sur mesure », ajoutait-elle. Il n’y a pas de seuil ferme d’actif minimal à investir pour avoir accès aux services. « Je veux aider des entrepreneurs qui ont un niveau d’actif intéressant et surtout une entreprise qui a une grande valeur sur le marché. »

Chez CIBC Wood Gundy, on a mis au service des clients davantage de planificateurs financiers et de spécialistes en planification successorale issus du Trust CIBC, d’après Charles Martel, directeur général et chef régional de CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Le seuil d’actif pour obtenir un plan financier provenant de ces ressources est de 1 M$. « C’est un service qui n’est pas facturé à nos conseillers, contrairement à d’autres firmes où les CP vont se demander si dépenser de 1 000 $ à 3 000 $ pour un plan financier en vaut la peine », notait-il en avril.

En 2020, ce courtier a lancé un bureau de services familiaux pour les clients ayant 25 M$ et plus. « On a des services haut de gamme. Plusieurs conseillers ont reçu une formation pour bien positionner ces services. Il y a un beau momentum », disait-il.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP, ex-iA Valeurs mobilières), plusieurs conseillers nouent des relations avec des spécialistes à l’externe, comme le mentionne ce répondant : « Le conseiller est indépendant. C’est à lui de trouver ses outils. »

Stéphan Bourbonnais, président d’iAGPP, veut de la nouveauté. Ce printemps, il travaillait sur un modèle afin de fournir un soutien additionnel en assurance et une expertise en planification financière et successorale plus complexe. Le modèle de partage de coûts n’a pas été précisé. « Beaucoup d’enfants de clients fortunés résident à l’extérieur du pays. Si on veut s’assurer de garder ces actifs, on regarde aussi afin d’avoir un partenariat avec une firme américaine », expliquait-il en avril.

IG Gestion de patrimoine (IGGP) récolte les fruits d’une démarche entamée il y a quelques années pour servir les clients fortunés. Selon celle-ci, des spécialistes interagissent avec des clients ciblés (entrepreneurs, professionnels, cadres supérieurs, etc.) afin d’aider les conseillers à livrer une offre de planification financière intégrée dans leurs bureaux régionaux.

« On attire de plus en plus de clients ciblés », disait en mai Claude Paquin, président d’IGGP au Québec, qui souligne qu’il en ressort des solutions personnalisées. De plus, la société a confié des mandats de gestion spécifiques à BlackRock et PIMCO ainsi qu’à Northleaf Capital Partners, gestionnaire spécialisé dans les capitaux propres privés et l’infrastructure.

« Chez les clients à valeur nette élevée, le besoin est de plus en plus grand pour ces produits. On a diversifié notre gamme de produits et il y a énormément de projets pour le faire encore », notait Claude Paquin.

En 2018, SFL Gestion de patrimoine a entrepris un virage afin de cibler les clients aisés et fortunés. Pour soutenir les conseillers, le courtier a créé un service en ligne de réponse à leurs questions, leur a offert de la formation ainsi que de la planification financière plus poussée pour laquelle le client paie des frais.

« La pandémie nous a apporté un meilleur accès à ces experts. On est en mesure de faire la collecte de données durant un rendez-vous virtuel où l’expert accompagne le conseiller, procède aux ajustements et aux recommandations », expliquait en mai André Langlois, vice-président principal, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. En plus de vanter le soutien des centres financiers, il souligne que le service centralisé de réponses « est une valeur ajoutée énorme ».

Chez Investia Services financiers, c’est la responsabilité du conseiller d’offrir du soutien pour sa clientèle fortunée. On peut utiliser les experts en fiscalité d’iA Groupe financier, mais ça ne fait pas partie de l’offre de services standard, disait Louis H. DeConinck, président d’Investia, en mai : « La plupart du temps, le conseiller qui a un client fortuné a accès à son comptable, à son fiscaliste, à son réseau. Souvent, le conseiller indépendant aura aussi développé son propre réseau [d’experts]. »

Un conseiller d’Investia se réjouit d’offrir depuis mars des fonds négociés en Bourse à ses clients riches, car ces fonds l’aident à diminuer l’ensemble de ses frais, ce qui rend son offre globale concurrentielle. On comprend que bâtir un portefeuille à faibles frais réduit le coût total pour le client tout en protégeant en quelque sorte la rémunération pour le conseil financier. Louis H. DeConinck juge quant à lui qu’il s’agit de deux débats indépendants l’un de l’autre. Il est ravi de proposer désormais des produits que ces clients demandent.

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Laurent Wermenlinger travaille alors chez PWL Capital, une firme qu’il a cofondée en 1996. Son approche d’investissement est basée sur la gestion du risque minimal et une construction de portefeuille à partir des différentes catégories d’actifs, « plutôt que les prévisions des prophètes du placement ».

Avant de se lancer, il fait ses recherches. Il se rend notamment aux Etats-Unis à des conférences pour connaître toutes les particularités du produit en question. « J’ai acquis une connaissance de base des produits disponibles. Il n’y en avait alors pas beaucoup », se rappelle-t-il.

Il tisse des liens avec Barclays Global Investors, alors chef de file des FNB à l’échelle mondiale. Au moment de son implantation au Canada, il développe des liens d’affaires avec cette firme afin que ses clients puissent bénéficier de ses stratégies.

Faibles coûts, transparence et efficacité fiscale étaient déjà alors les avantages phares des FNB. « Si vous prenez ces trois éléments, vous avez une combinaison gagnante pour la majorité des gens », remarque-t-il.

« Si le rendement moyen d’un portefeuille est de 4 % et que vous payez de 1,50 % à 2 % en frais de gestion, ça va être difficile. C’est encore plus vrai aujourd’hui. Il faut travailler le coût intrinsèque des placements de manière à donner le maximum de chances au client d’avoir un rendement qui est acceptable et qui rejoint l’objectif de placements. »

Aujourd’hui, le secteur des FNB est beaucoup plus diversifié et offre une multitude de stratégies aux conseillers. Laurent Wermenlinger crée encore des portefeuilles reposant principalement sur des FNB offerts notamment par iShares, Vanguard et State Street Global Advisors. On y retrouve aussi des fonds communs de placement quantitatifs à très bas frais de Dimensional Fund Advisors; cette dernière vise à générer un rendement additionnel grâce aux stratégies basées sur des recherches universitaires. Ses portefeuilles se composent également exceptionnellement de quelques titres individuels.

Laurent Wermenlinger gère l’actif de 170 familles dont l’avoir totalise 275 M$. Il travaille principalement avec des clients très nantis qui visent à préserver leur capital. Selon celui qui fait de la gestion discrétionnaire pour ses clients, les FNB sont des instruments de placement de choix.

Une autre force de bon nombre de FNB est qu’ils permettent de gérer le risque grâce à leur diversification. « La diversification est un des bénéfices qui est gratuit sur le marché », aime-t-il répéter à ses clients. Outre la diversification par titres et par régions géographiques, Laurent Wermenlinger s’est attelé à diversifier aussi les stratégies d’investissement de ses clients.

À la fin des années 1990, aux Etats-Unis, il a fait la connaissance des universitaires Eugene Fama et Kenneth French, pères du modèle à trois facteurs, une approche que Laurent Wermenlinger utilise encore de nos jours.

« On a rencontré ces gens régulièrement et ils nous ont communiqué l’essence de leurs recherches », souligne-t-il. À ce moment-là, ils ciblent trois facteurs importants :

• Le facteur « marché », soit le rendement supérieur espéré lorsqu’on investit dans un portefeuille diversifié de titres de propriété;
• Le facteur « valeur » d’actions d’entreprises ayant un ratio cours/valeur comptable élevé, par opposition aux titres de croissance;
• La décision de privilégier les titres d’entreprises de petite capitalisation plutôt que de grande capitalisation.

Evidemment, depuis ce moment, d’autres styles sont venus se greffer aux théories des deux Américains et au portefeuille de Laurent Wermenlinger.

Et si certains facteurs semblent prendre leur temps pour dégager un rendement excédentaire, comme les titres du style valeur qui a sous-performé dans les 12 dernières années par rapport aux actions de croissance, Laurent Wermenlinger fait preuve de patience.

« Mon but n’est pas de deviner le style [qui va s’illustrer], mais plutôt de structurer un portefeuille avec un facteur valeur qui est présent tout le temps », précise-t-il.

Pour lui, l’investissement se pense à très long terme. Sa méthodologie ne s’étale pas sur un ou deux ans, mais sur « la vie utile de l’investisseur », soit aussi longtemps que ce dernier est prêt à prendre un certain risque.

Selon Laurent Wermenlinger, déjà à l’époque, la gestion de portefeuille était une démarche. Le but étant de prendre en compte la tolérance au risque du client, sa planification financière, puis de déterminer le rendement auquel il pourrait s’attendre.

« Comme gestionnaire de portefeuille, vous devez donner le plus de possibilités à votre client d’arriver à atteindre ses objectifs », résume-t-il.

Loin de la spéculation

Misant sur des investissements à conserver pendant des années, y compris pour améliorer l’efficacité fiscale de ses portefeuilles, Laurent Wermenlinger évite la spéculation avec les FNB ainsi que les FNB de cryptomonnaies. Il aime garder ses placements pendant plusieurs décennies et estime que les FNB de cryptomonnaies ne sont pas les produits les plus adaptés à sa philosophie.

« Je privilégie l’investissement stratégique à l’investissement tactique; il peut y avoir une ou deux occasions, mais ce n’est pas l’approche que j’utilise la plupart du temps », insiste-t-il.

Dans le même ordre d’idées, la pandémie n’a eu que peu d’influence sur la composition de ses portefeuilles. Il a vendu quelques titres en détention de devises américaines, car il y avait des gains de change importants à faire, mais a ensuite trouvé des équivalents au Canada. Il a aussi augmenté quelque peu la liquidité des portefeuilles afin de profiter des occasions qui se présentaient. Toutefois, il ne s’agissait que de petits mouvements.

« On ne peut pas prévoir l’avenir d’une façon systématique et prévisible, mais on peut structurer un portefeuille de manière à être présent, d’une façon organisée, structurée, réfléchie. On est présent sur différents marchés et selon différentes méthodologies, et moi j’entoure ça aujourd’hui de considérations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). »

Favorable aux facteurs ESG

Laurent Wermenlinger n’a pas hésité à intégrer les facteurs ESG. Il s’occupe également des enfants de ses clients et note que ces derniers avaient ces considérations très à coeur. « Ils avaient une conviction profonde, et il faut écouter ses clients. Il y a trois ans, j’ai parlé avec tous les manufacturiers avec qui je fais affaire pour leur dire que c’était la direction vers laquelle je m’en allais. Ces derniers ont fait preuve de beaucoup d’écoute », relate-t-il.

L’équipe de Laurent Wermenlinger a fait la transition vers l’investissement ESG pour la portion de son portefeuille ayant une approche quantitative. Elle s’attèle à faire de même pour ses approches régionales. Or, adopter une politique ESG n’est pas si évident que cela.

« Il faut bien regarder les fonds et les analyser. La recherche est continuelle à ce sujet. On ne peut pas tout changer d’un seul coup. C’est une évolution en finance », souligne-t-il.

Il est toutefois confiant vis-à-vis de l’avenir et espère avoir un biais ESG pour l’ensemble de ses catégories d’actifs. Laurent Wermenlinger s’attend à ce que les choses changent rapidement sur ce plan, notamment que les analyses des fonds soient davantage précises, ce qui permettra de mieux gérer les risques ESG.

Approche internationale originale

Dans sa construction de portefeuille, la répartition géographique de Laurent Wermenlinger se différencie de celle de la plupart des gestionnaires de portefeuille, qui ont souvent un biais favorable aux titres financiers domestiques. Avec son équipe, il sous-pondère les actions canadiennes et américaines par rapport aux portefeuilles canadiens et internationaux standards qu’on retrouve chez les gestionnaires de portefeuilles canadiens.

Le Canada a évidemment une part dans ses portefeuilles, particulièrement sur le plan du secteur financier. « On est très loin du 50 %, précise-t-il. Nos portefeuilles sont vraiment des portefeuilles internationaux où on va travailler les régions, les secteurs (les secteurs mondiaux) et la devise. »

Laurent Wermenlinger investit également en Europe et en Asie, mais affirme que l’élément auquel il prête particulièrement attention dans ses portefeuilles, c’est la composante factorielle.

« Au fur et à mesure que je les décline dans mes portefeuilles, les facteurs ont de moins en moins d’importance, mais ils sont là quand même. Le plus important revient encore à la proportion d’argent que j’investis dans les marchés : les titres de propriété par rapport aux titres de créances. Ça reste encore la décision numéro un. »

Quant à l’avenir, Laurent Wermenlinger ne compte pas abandonner les FNB, au contraire il espère que ces derniers vont continuer d’évoluer.

« C’est une structure fantastique, mais avec ses limites. Sur le plan des titres de propriété, l’Amérique du Nord est très bien couverte, mais l’Asie et l’Europe le sont seulement en partie », conclut le gestionnaire qui espère qu’avec le temps, ces autres régions du monde seront mieux couvertes par l’offre de FNB.

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