L’année dernière, j’étais avec mon meilleur ami, une des personnes que j’adore le plus au monde, et je voyais que la pandémie, le confinement qui en découlait, l’atteignait. Je trouvais que l’enthousiasme que je connais en lui était en train de s’éteindre. Donc, j’ai lancé l’idée de rayer des choses sur notre « bucket list » – cette liste de choses et d’expériences que l’on veut faire avant de mourir qu’on coche les unes après les autres après les avoir réalisées.

Pour commencer, avions-nous une bucket list? Non. Ni lui ni moi avions pensé à faire une liste de ce genre. Nous savions qu’elles existaient, mais nous n’avions jamais pris temps d’y penser vraiment (c’est le genre de choses que l’on voit surtout dans les films ou dans Facebook! )

Comme la majorité des gens, je me rends compte maintenant…

Pourquoi une « bucket list »?

Plus j’avance dans la vie, plus je mature, plus je vis ma vie comme je veux me la raconter lors de mes vieux jours – à la blague, je dis souvent à mes clients « que veux-tu te dire lorsque tu auras 85 ans dans ta chaise berçante? »!

Dans presque toutes les sphères de notre vie nous planifions le résultat final :

• Lorsque nous bâtissons une maison, nous détaillons chaque pièce, jusqu’à l’emplacement des meubles, la couleur des murs, etc… avant la construction.
• Avant de partir en vacances, nous faisons nos recherches au sujet des endroits que nous désirons visiter ou des activités à faire. Donc nous construisons nos souvenirs avant même notre départ.

Pensez aux projets que vous entreprenez; vous avez probablement toujours en tête la fin, sauf pour ce qui est de notre vie.

Quels sont les souvenirs avez lesquels vous aimeriez repartir?

Transformer en « liste d’expériences que je veux vivre cette année »

Bien que j’adore l’idée de la bucket list, je l’ai transformée en « liste annuelle d’expérience à vivre » en lien avec mon thème de l’année.

Tous les ans, je donne un thème aux 365 jours qui s’en viennent, qui sera ma ligne directrice pour l’année. Par exemple, mon thème de 2021 était « Oser » (et boy que j’ai osé faire pleins de choses cette année-là!). Pour 2022, mon mot est « Connexion » (ce qui explique pourquoi j’offre des masterclass à tous les mois, ou presque, pour connecter avec les gens!)

Ensuite, je me fais une liste de 101 choses que je désire expérimenter en lien avec mon thème de l’année. Je vous entends déjà me dire « Wow Sara, 101 c’est beaucoup! ». En effet, c’est beaucoup, mais c’est le but! Dans 101 expériences, il y a en des petites, des moyennes et des grandes expériences.

La fameuse bucket list, nous y pensons seulement avec de grandes expériences : faire du parachute, aller en Polynésie française (mon rêve!)… Pour faire de grandes actions, on doit entrainer notre cerveau à oser de petites expériences.

Et vous, quel est le thème de votre année et quelles sont les 101 expériences que vous aimeriez vivre?

De 101 expériences à un leadership d’incarnation

Quel est le lien entre la bucket list, les 101 expériences pour l’année et votre pratique d’affaires?

La réponse : la modélisation.

Pour moi, un leader est une personne qui montre le chemin, qui ouvre la porte au monde des possibilités, qui incarne une réalité que j’aimerais réaliser dans ma propre vie.

Le leadership d’incarnation, c’est exactement ça. D’ouvrir la porte au monde des possibilités à nos clients. Mon leitmotiv « parce que tout est possible » est bien plus qu’un slogan marketing. C’est ma mission intrinsèque, c’est la différence que je veux faire dans le monde, c’est la trace que je veux laisser (car je trouve que nous nous limitons tellement dans la vie!)

Et pour y arriver, je ne peux pas dire « allez, tout est possible », je dois l’incarner! Je dois le faire pour en parler d’un espace viscéral, non cérébral. Être un leader, c’est modéliser le chemin et non pas dicter un chemin que nous n’avons jamais emprunté personnellement.

Le leadership d’incarnation, c’est :

• De prendre la décision de déplacer des rencontres avec mes clients afin de réaliser un rêve que j’avais de faire une retraite de 10 jours en silence. Et de voir mes clients heureux pour moi, ce qui, en revanche, les a amenés à se questionner quant aux rêves qu’ils aimeraient, eux aussi, réaliser.

• D’aller faire de l’escalade de glace puis de partager les leçons de courage, de peur, de lâcher-prise que j’ai apprises et de créer un moment d’introspection quant à leurs propres peurs, courage, lâcher-prise.

• De ne pas avoir de rencontres avant 10h00, car c’est mon moment en famille ou de lecture, ce qui leur démontre mes valeurs et les amène à se poser des questions quant à leurs propres valeurs.

Et ce qui est fascinant, c’est que maintenant mes clients n’ont pas de rencontres d’affaires avant 10h00 – ils prennent ce temps pour travailler leur pratique d’affaires, lire pour le plaisir de lire ou faire des choses signifiantes pour eux. Ils se lancent et, finalement, font un voyage ou réalisent une expérience qu’ils avaient sur la liste « un jour peut-être que… ».

On cherche souvent comment motiver, influencer, inspirer nos clients, nous cherchons les techniques, les tactiques, les stratégies. Mais la réalité est que tout commence par le leadership d’incarnation.

Quelle est l’idée derrière la liste de 101 expériences?

Premièrement, pour nous-mêmes. Pour se créer la vie que l’on veut se raconter lorsque nous aurons 85 ans et que nous serons dans nos chaises berçantes! Et retrouver notre propre enthousiasme.

Deuxièmement, pour nos clients. Pour démontrer le chemin, d’être une preuve vivante que c’est possible. Cela accroît leur loyauté de manière exponentielle, car nous sommes une référence de la réalisation de leurs projets, objectifs, désirs et aspirations.

Troisièmement, pour nos clients potentiels. Pour incarner la vraie transformation que nous offrons et se démarquer des autres professionnels qui font le même travail que nous et qui ne communiquent que de l’information.

Donc, mon invitation pour vous aujourd’hui…changer votre « to-do list » pour une « bucket list », c’est bon pour votre vie, c’est bon pour la vie de vos clients et c’est bon pour vos affaires.

Vous avez un rôle de leadership d’incarnation à jouer.

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Lauréate du Prix Inspiration-Andrée-Corriveau décerné en 2021 par l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ), Angela D’Angelo occupe le poste de vice-présidente à la FBN depuis 2009.

En 2015, elle lance un programme de mentorat pour finissantes universitaires. « Il n’y a pas assez de femmes en gestion de patrimoine. Elles ont toutes les qualités pour réussir et pourtant elles pensent encore que le métier de conseiller consiste à vendre. Rien n’est plus faux », dit-elle.

Afin d’abattre ces préjugés, le programme met les finissantes en contact direct avec l’univers de la gestion de patrimoine.

« Plus de 150 finissantes de 41 universités canadiennes ont déjà participé au programme. Les mentorées sont accompagnées par des conseillères et conseillers d’expérience pendant neuf mois dans des activités importantes comme des rencontres avec des clients, des événements de réseautage, des discussions sur la confiance, la gestion de portefeuille, etc. Après avoir vu comment les choses se passent, environ 18 % des mentorées sont devenues conseillères en placement associées ou encore expertes en gestion de patrimoine à la FBN », signale la vice-présidente, développement et expérience client.

Et afin de donner un coup de pouce aux conseillères en placement qui voudraient devenir mères, Angela D’Angelo a lancé un second programme intitulé Faire la différence : Une approche centrée femmes. Ainsi, lorsqu’elles sont en congé de maternité, les conseillères en placement peuvent temporairement transférer leurs clientèles à certains de leurs collègues. Une fois le congé terminé, elles retrouvent leurs clientèles. « Pour moi, la plus grande mesure de succès de Faire la différence, c’est qu’aucune femme n’ait à choisir entre fonder une famille ou bâtir sa pratique … surtout en 2021! », souligne cette dirigeante de la FBN.

Par ailleurs, Angela D’Angelo est elle-même mentore. « J’ai mentoré plus de cinquante personnes au cours des douze dernières années. Il s’agit souvent de femmes ayant plusieurs années d’expérience et qui entreprennent une démarche de développement personnel », dit-elle.

Comment s’y prend-elle afin d’aider ces personnes à réaliser leur plein potentiel?

« Je leur offre mon temps, mon écoute et surtout accès à mon réseau. Je leur pose des questions, beaucoup de questions, qui leur permettent de trouver leurs propres réponses … et non pas les miennes! », explique la gagnante du Prix Inspiration-Andrée-Corriveau.

Mais ce n’est pas tout. « Le moyen le plus sûr de faire émerger le plein potentiel caché consiste à développer la confiance en soi. Dans ce contexte, il ne faut pas hésiter à faire des jeux de rôles. Il n’y a rien de plus efficace que de se pratiquer et de s’entendre dire ce qu’on vient de décider. C’est ici que la confiance prend tout son sens! », dit Angela D’Angelo.

Rappelons que le Prix Inspiration-Andrée-Corriveau vise à rendre hommage à la fondatrice de l’AFFQ, Andrée Corriveau. Il vise à récompenser « une Québécoise qui s’est distinguée par son engagement social et son parcours professionnel ». Les lauréates doivent œuvrer dans le monde de la finance depuis au moins cinq ans et avoir concrètement favorisé la place des femmes dans l’entreprise ou l’industrie.

Au cours des dernières années, ce prix a été décerné à Kathy Fazel, vice-présidente et conseillère en investissement chez RBC Gestion de patrimoine (2020); Geneviève Morin, alors présidente-directrice générale d’Anges Québec Capital (2019) et présidente-directrice générale de Fondaction depuis janvier 2020, Andrée-Lise Méthot fondatrice et associée directrice de Cycle Capital Management (2018) et Lucie Rousseau, coach exécutive pour Unix coaching (2017).

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À l’emploi de la Banque TD depuis 2017, Mano Malu occupe le poste de directrice principale, Crédit commercial, TD Services aux entreprises. Elle supervise trois directeurs de comptes.

Son parcours ne laisse planer aucun doute : le sens du mot « embûche » ne lui est pas étranger.

« En pleine guerre civile… »

Détentrice d’un diplôme d’ingénieure commerciale et de gestion de l’Université catholique de Louvain (1994), Mano Malu arrive au Québec à la fin des années quatre-vingt-dix dans des circonstances difficiles. Elle vient refaire sa vie.

« Je venais du Congo qui était alors en pleine guerre civile. J’étais réfugiée de guerre. Je ne connaissais personne … j’avais zéro réseau », dit-elle.

Embûche supplémentaire, elle est handicapée.

« Je suis devenue paraplégique à 18 ans, à la suite d’un accident de voiture. Cependant, je n’ai jamais vu ma chaise roulante comme un obstacle », souligne-t-elle.

Afin de se construire de nouvelles relations dans un pays neuf situé à plus de 10 000 kilomètres du Congo, elle contacte des organismes d’aide aux immigrants et aux personnes handicapées. Elle fait également du bénévolat.

« Un jour, j’ai entendu parler d’un programme de stages pour personnes handicapées dans une institution financière. J’ai envoyé ma candidature et ce fut le début de ma carrière dans le milieu bancaire. J’ai débuté comme caissière et j’ai gravi les échelons un à un », dit-elle.

Elle constate toutefois rapidement que son diplôme européen n’a pas la valeur espérée et que son avancement en milieu bancaire exige autre chose. « Je me suis vite aperçue que le titre de CFA était celui qui ouvrait les portes », dit cette professionnelle du crédit aux entreprises.

Elle serre les dents et mobilise ses énergies afin de décrocher le prestigieux titre d’analyste financier agréé (CFA) en 2004. « Ce fut exigeant, car j’avais deux jeunes enfants, et je travaillais tout en étudiant. J’ai passé mon troisième examen enceinte de ma fille », témoigne-t-elle.

« Un boy’s club… »

Le monde de la finance serait-il plus exigeant envers les femmes?

« Le monde de la finance est un boy’s club. J’ai dû mettre les bouchées doubles. Je pensais naïvement que performer dans mon travail suffirait. Cela fonctionne jusqu’à un certain point, car les femmes sont très présentes dans les postes de gestion intermédiaires. C’est après que ça se corse et qu’il faut sans cesse démontrer notre valeur. On est loin d’en avoir fini avec les biais inconscients et les questions d’équité, mais je crois que nous sommes sur la bonne voie », estime Mano Malu.

Être Noire a-t-il accru les difficultés sur son chemin?

« Je me fie sur les statistiques qui révèlent clairement un manque de femmes Noires dans le milieu de la finance. Si les femmes doivent mettre les bouchées doubles, les femmes Noires doivent, pour leur part, mettre les bouchées triples pour faire leur place. Mais là aussi, par rapport à l’équité, je crois que nous sommes sur la bonne voie », analyse-t-elle.

Conseil aux jeunes

S’il y avait un conseil à donner à une jeune femme intéressée à évoluer dans l’industrie de la finance, quel serait-il?

« C’est de croire en soi. Évidemment, il fait aimer la finance… en rêver et en manger ! Mais à la base, il faut croire en soi et en son potentiel. Et toujours garder intact le plaisir de se dépasser », affirme Mano Malu.

Notons que Manu Malu est coauteure avec sa sœur Raïssa d’un livre électronique (pour liseuses Kindle seulement) intitulé Physiciens et physiciennes, d’Archimède au 19e siècle.  Ce livre se veut un hommage à son père qui fut professeur de physique nucléaire.

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Afin d’aider les leaders, le Havard Business Review France a ciblé trois impératifs qui les aideront à gagner du temps et à mieux gérer leurs employés.

1) Établir des relations de confiance

Un leader doit influencer les autres. Pour cela, il doit gagner la confiance de ses collaborateurs et employés, car il est difficile d’influencer une personne qui ne vous fais pas confiance. Pour être une personne de confiance, il faut faire preuve de compétences et de caractère, selon le Harvard Business Review France.

Évidemment, être compétent ne veut pas dire tout savoir, mais il faut comprendre assez chaque sujet pour pouvoir prendre des décisions fondées et être capable poser les bonnes questions s’il manque des informations.

Le caractère, quant à lui, permet de prendre des décisions en se fondant sur des valeurs plus fortes que l’intérêt personnel.

Ce point ne nécessite pas plus de travail que d’habitude. Vous devriez pouvoir gagner la confiance de vos employés dans vos tâches quotidiennes si vous faites preuve de compétence et si vous vous souciez du bien-être et du travail de vos employés.

Rappelez-vous également qu’un bon leader est quelqu’un qui montre ses forces, mais qui ose aussi s’exposer et chercher de l’aide auprès de ses collaborateurs.

2) Bâtir une équipe soudée

Pour bien diriger, il faut pouvoir s’appuyer sur des bases solides, soit une équipe efficace et soudée qui sera toujours là pour vous soutenir. Dans une équipe soudée, personne ne cherche à rabaisser un collègue pour son intérêt personnel. Chaque membre de l’équipe avance vers un but commun et partage les mêmes valeurs. Un leader se doit de fournir un objectif, des valeurs communes et établir des règles d’engagement, soit les règles pour travailler ensemble.

Un leader ingénieux va diriger au travers de son équipe. Cette dernière ne suivra pas ses ordres parce que c’est le chef, mais pour le bien de l’équipe. Les employés apprécient de faire partie d’un tout et vont faire en sorte de ne jamais décevoir leurs collègues ou supérieurs.

À nouveau, un leader ne doit pas spécifiquement travailler sur ce point. Il est possible de souder une équipe en présentant les crises et problèmes quotidiens et en les résolvant ensemble. Un leader devrait simplement rappeler à l’ordre les employés qui tenteraient de violer les règles mises en place ou qui ferait passer ses propres intérêts avant ceux du groupe.

3) Construire son réseau

Toute équipe dépend de la collaboration interne, mais aussi externe. Il faut que les membres sachent à qui s’adresser en cas de problème qui ne peut être résolu à l’interne. Pour cela, un leader doit construire et entretenir des réseaux de personnes utiles pour le travail quotidien, mais aussi de personnes qui pourront aider à réaliser des objectifs précis.

Souvent les leaders sont réticents devant ce point, car ils pensent que cela revient à faire de la politique organisationnelle qui les oblige à faire semblant d’apprécier un individu uniquement parce qu’ils ont besoin de lui. Mais il est possible de bâtir un réseau de façon honnête, ouverte et de tisser de vrais liens avec les personnes qui le composent.

Pour construire ce réseau, le leader devrait profiter de la moindre activité habituelle ou imprévue. On peut ainsi penser à des réunions de chefs de départements ou tout simplement une rencontre dans l’ascenseur.

Un leader doit rester attentif à tous les problèmes qui impliqueraient une autre personne que son équipe et bâtir une relation à long terme avec cette personne.

En réalisant ces trois points, les leaders pourront davantage contrôler leur emploi du temps et surtout trouver plus facilement la résolution à certains de leurs problèmes. Attention, vous pourriez même prendre plaisir à développer ces trois essentiels à tout bon leader.

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C’est pour répondre à ce genre de problèmes qu’il peut être avisé d’adopter un leadership adaptatif. Cela permet plus aisément de définir la nature du problème et de mobiliser les partenaires et employés pour y faire face, soutient le Corporate Finance Institute (CFI).

La COVID-19 est le parfait exemple de ce type de problèmes, puisqu’il n’existe pas de réponse toute faite et de solution parfaitement adaptée pour faire face à la situation. Vraisemblablement, les compagnies ayant adopté un leadership adaptatif sont celles qui ont su le mieux faire face à la situation.

Pour éviter de vous retrouver face à un mur, le Harvard Business Review propose cinq principes qui vous aideront à maitriser cette forme de gestion.

1)      Un apprentissage et une adaptation basés sur des données probantes

Compte tenu du haut degré d’inconnu du problème auquel l’organisation est confrontée, le leadership adaptatif requiert d’évaluer constamment les actions entreprises, afin de déterminer celles qui ont bien fonctionné et qu’il faudra répéter et celles qu’il faudra modifier ou ignorer dans l’avenir. Une évaluation du résultat obtenu à la suite de différentes décisions est donc nécessaire.

Cette évaluation constitue la base de l’apprentissage et permettra de continuer à s’adapter pour le mieux.

2)      Test de stress des théories

Une réponse adaptative doit faire l’objet d’une bonne réflexion et d’un examen sérieux. Pour y parvenir, il est indiqué d’évaluer les différents scénarios susceptibles de se présenter dans le futur. Un bon scénario tient compte des différentes incertitudes. Une telle évaluation permet d’anticiper les problèmes potentiels ou les défis qui pourraient survenir.

Dans le cas de la pandémie de la COVID-19, les scénarios élaborés doivent par exemple tenir compte des incertitudes concernant la situation de la santé publique, mais également des mesures prises par le gouvernement, de l’économie en général et des prévisions du secteur financier. Pour chaque décision, il est important de faire un suivi de chacune de ces données en temps réel afin que les solutions envisagées soient pertinentes dans le temps.

3)      Rationnaliser la prise de décision

Un des défis importants de la crise actuelle est justement l’évolution constante des données, d’autant que celles-ci sont souvent contradictoires. Cela peut donner l’impression aux décideurs de ne rien maîtriser, les amenant à vouloir se protéger en évitant des prises de décision ou à l’inverse, en agissant trop fortement.

Pour ne pas surréagir, il est important de déterminer sur quelles bases se fondent chacune des hypothèses avancées, d’expliquer les décisions et les effets attendus. Ce processus permet d’identifier facilement de potentielles erreurs et de rapidement corriger le tir tout en maintenant la confiance.

4)      Faire preuve de transparence et d’inclusion

Un leader adaptatif n’est pas un joueur solitaire, il se doit donc d’être aussi transparent que possible pour assurer et maintenir le lien de confiance entre les différents intervenants avec lesquels il interagit.

Le processus d’évaluation en continu évoqué précédemment est une démarche qui aide à obtenir cette transparence désirée. Ces évaluations devraient être diffusées à l’ensemble des parties concernées. Il est important de partager les leçons apprises, ainsi que la réflexion effectuée à chaque étape.

De même, les dirigeants devraient aussi être évalués et être capables de reconnaître leurs erreurs. Cela offre des possibilités d’apprentissage partagé, tout en soutenant la transparence et la confiance.

5)      Prôner l’action collective

Une crise comme celle de la COVID-19 a des impacts multiples, autant au niveau social que politique ou économique. C’est un problème complexe qui demande donc une grande interaction entre différents groupes et organisations.

C’est une réalité que nous observons à tous les niveaux, entre les paliers de gouvernements, mais aussi entre les institutions financières. Ce modèle de collaboration doit se répliquer également au sein d’une même entreprise entre les différents services.

Ainsi, peu importe à quelle échelle s’effectue cette collaboration, le leader adaptatif a un grand rôle à jouer pour aider à identifier les objectifs communs et les possibilités d’actions collectives à travers différents services susceptibles de travailler en silos.

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HBR propose donc quatre pistes pour réimaginer le leadership et l’adapter à la nouvelle réalité post-pandémie.

1)      Savoir adapter sa vitesse

Avant la crise, tout se faisait dans l’urgence et l’immédiateté. Obligés de faire preuve la plupart du temps d’une attention partielle, beaucoup de leaders se transformaient en automates mettant ainsi à mal leur capacité même à réfléchir plus profondément.

La pandémie aura au moins ça de bon. Elle a obligé tout le monde à ralentir et a permis à nombre d’entreprises de se consacrer plus en profondeur aux projets stratégiques ou prioritaires. Cela a permis également de mettre l’accent sur le bien-être des employés et d’envisager de nouvelles options stratégiques en tenant compte de nos échecs.

Cette crise a également obligé l’abandon de certains projets, prouvant ainsi que ces derniers n’étaient peut-être pas aussi essentiels que prévu.

Les leaders devront faire preuve de plus de réflexion, mais il faudra également être capable d’accélérer pour soutenir la reprise. Il sera ainsi certainement nécessaire d’automatiser davantage certaines tâches pour faire gagner du temps, réduire les coûts et passer à la vitesse supérieure sur certains chantiers essentiels, comme l’informatique et la simplification des processus.

À noter que si avant, les plus gros mangeaient les plus petits, cette fois-ci, les plus agiles seront sans aucun doute les grands gagnants.

En résumé, il faudra savoir combiner les temps calmes de réflexion et les phases d’accélération.

2)      Transformer la coopération en interdépendance

Depuis le début de la crise, nous avons pu constater de grands mouvements de solidarité. Certains dirigeants ont accepté de réduire leur salaire pour garder leurs effectifs au complet et aider leurs employés les plus démunis.

La crise a également permis de souligner l’importance du contact. Malgré les mesures de confinement, beaucoup affirment n’avoir jamais autant communiqué avec leurs équipes ou leur direction (webinaires, téléconférences, etc.).

Cela a permis de renforcer la cohésion des employés, affirme HBR. Cette crise pourrait ainsi être le point de bascule de la coopération vers l’interdépendance, le stade ultime de l’autonomie, basée sur la parité, les décisions collégiales et les liens renforcés.

Beaucoup se sont sentis impuissants face à la pandémie. Voilà donc une opportunité de montrer la vulnérabilité du leader, ce qui poussera encore davantage à l’entraide.

3)      Laisser place à l’imagination

Avec la pandémie, des idées inédites sont nées qui n’auraient certainement jamais vu le jour sans cela. Lorsqu’on ne peut plus travailler avec les outils habituels, l’imagination s’impose pour tenter de résoudre les problèmes qui surviennent.

En peu de temps, les employés ont intégré de nouveaux plis, prouvant ainsi que le changement n’est pas aussi douloureux que prévu. Cette crise a remis l’imagination au centre des préoccupations et les entreprises qui ne se réinventeront pas risquent de ne pas réussir à passer ce cap difficile.

Pour savoir réagir rapidement et se réinventer, il faudra un leader qui prônera l’imagination et sera également capable d’accepter l’imperfection.

4)      Se centrer sur soi

En plus d’avoir nui à la santé physique, la crise aura eu un impact négatif sur la santé mentale et il sera important de savoir se déconnecter pour se recentrer sur soi-même. L’épuisement mental n’est bon ni pour un leader ni pour son entreprise.

L’introspection permet de gagner en discernement ce qui offre la capacité de dissocier la gestion opérationnelle de l’urgence et la planification du retour à la normale, des qualités essentielles pour le leader de demain.

Agir en leader c’est tout faire pour revenir à la normale, mais aussi tirer les leçons du passé et de ses erreurs pour mieux réagir par la suite.

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Découvrez ce qui vous tire en arrière

Sara Gilbert, coach d’affaires et fondatrice de Développement des affaires Stratégiste, a déterminé qu’il existait quatre types de conseillers :

1. Ceux axés sur le client : ils savent leur parler et connecter avec ces derniers.
2. Ceux axés sur la gestion : ils ont des portefeuilles exceptionnels, des processus en place, mais aucun marketing, donc ils peinent à attirer des clients.
3. Ceux axés sur le marketing : ils ont le bon message, semblent être partout, tout le monde veut travailler avec eux, mais ils peinent à retenir leurs clients.
4. Les indélogeables. C’est le conseiller que vous devriez viser à devenir. Ces derniers ont des portefeuilles structurés, une équipe solide, un marketing ciblé, savent parler aux clients et ont des processus qui leur permettent de ne plus être pris dans le quotidien.

« On est bon pour être occupé à être occupé », souligne la coach d’affaires dans un webinaire offert le 8 mai dernier. Selon elle, beaucoup de conseillers sont tellement pris par la « poutine quotidienne », qu’ils ne parviennent plus à se focaliser sur les priorités et la direction qu’ils veulent faire prendre à leur entreprise. Ils ne peuvent donc devenir de vrais leaders.

Évidemment, être conseiller signifie souvent porter nombre de chapeaux. Il faut être entrepreneur, expert, être la marque et être le psychologue des clients. À force de porter autant de chapeaux, beaucoup de conseillers ont pris l’habitude de porter leur entreprise sur leurs épaules. Si de l’extérieur ça a l’air correct, ces professionnels pataugent. Pour avoir l’espace mental nécessaire et devenir indélogeable, il faut réussir à ne plus être au centre de tout, affirme Sara Gilbert.

« Quand toute la business ne repose pas sur nos épaules, ça nous permet de dormir la nuit, d’avoir le temps d’approfondir les solutions et d’être vraiment présent avec le client », affirme-t-elle.

La coach d’affaires a ainsi dégagé cinq fausses croyances qui empêchent les conseillers de vraiment progresser et de développer une bonne équipe sur laquelle il pourra s’appuyer :

1. Il faut embaucher et avoir une grande équipe. Ce n’est pas la bonne attitude à avoir affirme-t-elle. La bonne question à se poser c’est plutôt est-ce qu’on est efficient dans ce que l’on fait, dans ses processus, ou bien : est-ce que l’on s’éparpille?
2. Il faut avoir davantage de systèmes ou de logiciels. Encore une fois, la question n’est pas le nombre de technologies, mais la façon dont on les utilise.
3. Il faut être partout en même temps, sur LinkedIn, Facebook et Twitter. Plus on est présent sur un grand nombre de plateformes, plus on dilue notre présence. Il n’y a pas besoin d’être partout, juste là où est notre clientèle cible.
4. Il faut des stratégies de développement pour attirer une grande quantité de clients. Attention, prévient Sara Gilbert. On veut des clients, mais pas n’importe lesquels. « On veut de la classe, pas de la masse. Je veux des stratégies simples qui vont chercher les types de clients que je recherche. »
5. Avoir une stratégie complexe. Non, au contraire, une bonne stratégie qui fonctionne doit être simple et on doit pouvoir la mettre en application, affirme l’entrepreneure.

« Une business à succès se simplifie à mesure qu’elle grandit », assure Sara Gilbert, qui aime ici citer le célèbre Steve Jobs : « Focus et simplicité – l’un de mes mantras. La simplicité peut être plus difficile à atteindre que la complexité. Il faut travailler dur pour arriver à faire simple ».

La coach d’affaires est ainsi convaincue que la simplicité est plus payante. Un sondage de Global Simplicity Index semble d’ailleurs lui donner raison. Selon ce dernier, les gens sont en moyenne prêts à payer 6 % plus cher si c’est plus simple. Avec la simplicité, 64 % des gens feraient même preuve d’une plus grande loyauté.

Les employés sont également plus loyaux, car ils préfèrent travailler dans une entreprise avec des processus simples, qu’ils comprennent.

Un processus d’exécution à respecter

Pour aller chercher cette simplicité, Sara Gilbert propose un processus d’exécution simple à retenir. Elle le résume en trois lettres, C.F.A. :

1. Clarté :  dans ce que le conseiller veut accomplir. Quelle différence veut-il faire? Si la mission est simple et claire, tout le monde voudra en faire partie.
2. Focus : si l’objectif est clair et simple, cela permet de dire « non » à toute distraction.
3. Des Actions qui donnent des résultats tangibles. Il est préférable de se concentrer sur deux ou trois choses, plutôt que de s’éparpiller sur 15 points différents.

La coach d’affaires propose ainsi une approche graduelle pour toujours progresser et devenir un entrepreneur indélogeable.

1) Mission : Moonshot thinking

Sara Gilbert affirme que les gens se sous-estiment souvent et visent des objectifs trop petits. « Il faut pousser les limites de ce que l’on croit être possible, conseille-t-elle. Personne n’a besoin d’un leader qui pense petit! »

Selon elle, les clients ont besoin de leaders qui ont une grande vision et veulent faire une différence. Elle prend ainsi comme exemple John F. Kennedy qui affirmait qu’il allait envoyer un homme sur la lune et le faire revenir sain et sauf. Si cela semblait excessif à l’époque, il y est tout de même parvenu.

2) Situation : Analyse 360 degrés

Pour savoir où l’on va, il faut déterminer où l’on est. Où suis-je rendu dans les différentes dimensions d’affaires? Et où je veux me rendre. Sara Gilbert voit ainsi huit dimensions d’affaires : environnement; offre; contribution sociale; équipe et capital humain; croissance; efficacité; rentabilité; marketing et visibilité d’affaires. Elle estime qu’il faut en sélectionner deux ou trois pour les amener où on veut, avant de penser à aller ailleurs.

3) Solidité : Mindset d’entrepreneur

Il est important d’avoir une bonne mentalité. Si je veux être un leader pour mes clients, il faut avoir une mentalité de leader. Quelle est l’image que je me raconte. Pour arriver au but, on pense souvent que c’est une ligne droite, mais c’est faux : le chemin est souvent semé d’embûches. Toutefois, ces embûches peuvent devenir des opportunités à condition d’avoir la bonne mentalité.

« Tout le monde a un plan, jusqu’à ce qu’il se fasse frapper dessus », rappelle Sara Gilbert en citant Mike Tyson.

Il faut ainsi surmonter le discours interne négatif qui peut miner un conseiller et faire preuve de résilience. Nous créons notre propre chance. « On veut protéger notre mindset, c’est l’affaire la plus précieuse qu’on a. On reçoit plein de fausses croyances des autres. La question à se poser est : qu’est-ce que je veux laisser entrer dans ma bulle? Ce que je ne contrôle pas, il faut que je le laisse sortir », assure la coach d’affaires.

4) Action : efficacité opérationnelle, marketing et communication

Une fois que les trois premiers points sont bien en place, c’est enfin le moment de passer à l’action.

5) Pérennité : Croissance et momentum en continu

Si tout est bien, cela devrait offrir une certaine pérennité dans les affaires, et ce même lorsque le conseiller partira à la retraite.

Une balance importante

En affaires, il y a une certaine balance à observer, un trifecta comme l’appelle Sara Gilbert. Pour prospérer, il faut trouver le point central entre le marketing, l’efficacité organisationnelle et le mindset. Il faut toujours prendre les trois en compte.

Avec juste le marketing et l’efficacité organisationnelle, un leader est inefficace, car il doutera sans cesse et ne passera jamais à l’action. En ayant juste le mindset et le marketing, impossible d’être efficace et finalement avec simplement l’efficacité organisationnelle et le mindset, tout sera bien en place, mais il n’y aura pas de clients.

Il faut vraiment trouver la balance entre les trois. Ensuite il faut savoir déléguer pour se libérer de l’espace mental. En ayant une équipe qui suit des systèmes et des processus, un conseiller libère du temps.

« Cela permet de consacrer 80 % du temps avec les clients. La zone de génie est là. Il faut donc que le reste repose sur des bases et une fondation solide », conclut Sara Gilbert.

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Notez que les notions qui définissent le leadership ne sont pas spécifiques au genre. Autant les hommes que les femmes peuvent être de grands leaders, ou de très mauvais patrons.

Avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités

Commençons cet exercice en dressant une liste des responsabilités que doivent assumer les leaders, en relation avec les membres de leur équipe – en passant, c’est comme ça que les leaders considèrent leurs employés, des membres de leur équipe.

Définir le carré de sable : Établissement des responsabilités, des tâches, des objectifs, des limites, des contraintes et de la reddition de comptes. Comment peut-on espérer que quiconque livre la marchandise si on ne définit pas clairement ce qu’on attend de cette personne ?

Autonomisation (« Empowerment »): Une fois que les attentes sont claires, les leaders doivent encourager les membres de l’équipe à prendre l’initiative, à gérer leur carré de sable de manière autonome. Ce qui signifie s’entendre sur la destination, mais laisser les membres de l’équipe déterminer le moyen de s’y rendre. Si vous ne leur faites pas suffisamment confiance pour leur donner le volant, c’est qu’il y a un problème à résoudre à la source.

Rétroaction : Donner de la rétroaction (« feedback ») est une des meilleures façons d’offrir des opportunités de développement. Prévoir des périodes de temps sur une base régulière, où l’on peut discuter en toute tranquillité (sans téléphone intelligent à portée de la main), pour revoir la progression de chaque projet/tâche/responsabilité, en se concentrant sur les résultats, et en examinant les solutions proposées par le membre de l’équipe quant aux problématiques rencontrées. Les leaders offrent du support lorsque requis, donnent de la reconnaissance et célèbrent les succès.

Développement professionnel : Les leaders comprennent qu’ils doivent encourager et supporter les membres de leur équipe dans le développement de leurs compétences professionnelles. Les aider à identifier leurs forces, et à les mettre à profit afin de générer le succès.

Montrer l’exemple : Les membres de l’équipe s’attendent à ce que leur leader soit un modèle. Celui-ci doit agir d’une manière qui rejaillisse positivement sur son rôle, et qui respecte les valeurs de l’organisation. Si le leader ne le fait pas, comment peut-il espérer que les membres de son équipe le fassent ?

Jugement d’affaires. On s’attend d’un leader qu’il ait un très bon jugement d’affaires. Il n’a pas à être un expert dans le domaine. Mais s’il possède tous les attributs d’un leader, et qu’il a un très bon jugement d’affaires, il peut réussir en tant que leader.

Travaillez-vous avec un leader, ou pour un patron ?

Voici quelques attributs qui peuvent aider à déterminer si votre superviseur (j’ai volontairement évité ici le terme « supérieur ») est un leader ou un patron.

Vision. Les grands leaders développent une vision, ils l’élaborent et la communiquent aux membres de l’équipe. Cela indique la voie et aide ceux-ci à définir des solutions et à prendre de meilleures décisions à l’intérieur de leur propre carré de sable. Les grands leaders sont des guides pour leur équipe. Ils inspirent. Même dans les moments difficiles, les grands leaders montrent la voie vers le succès, supportent et motivent leurs troupes.

Authenticité. Un grand leader est une personne authentique qui se préoccupe des membres de son équipe. Si vous ne sentez pas que votre superviseur se préoccupe de vous et des autres membres de votre équipe, vous travaillez probablement pour un patron.

Confiance en soi. Les grands leaders s’entourent de collaborateurs qui sont forts et qui peuvent à l’occasion remettre leurs idées en question. Ils ont confiance en eux-mêmes et ils savent qu’en aidant les membres de l’équipe à s’améliorer, cela contribuera à générer de meilleurs résultats pour le succès de l’équipe et de l’organisation. Les patrons, quant à eux, tendent à s’entourer de personnes qui ne risquent pas de les questionner. Ils croient avoir le monopole des meilleures idées, ne peuvent supporter d’être contestés, et peuvent même aller jusqu’à se débarrasser des éléments plus forts de l’équipe, de peur que leur propre emploi ne soit menacé. Vous en connaissez des comme ça, n’est-ce pas ?

Respect. Les grands leaders sont respectueux. Ils respectent leurs collaborateurs, leur employeur, leurs clients, leurs partenaires d’affaires, leurs pairs, leurs amis et les membres de leur famille. Quelqu’un qui joue dans votre dos, ou celui de quelqu’un d’autre, qui ne respecte pas ses engagements, qui ment, qui n’agit pas avec équité et respect dans ses rapports avec des personnes de l’autre sexe, par exemple, ne fera pas partie de la liste des grands leaders. Le respect signifie aussi d’avoir le courage de discuter en personne, de vous regarder dans les yeux, et de vous expliquer ce qui se passe quand il y a une situation à régler.

Écouter. Les grands leaders savent écouter – je veux dire qu’ils écoutent vraiment, attentivement, pas seulement pour faire semblant. Les patrons n’en ont rien à cirer. Ils le savent déjà, et ne pensent qu’à leur prochaine intervention.

S’adapter. Les grands leaders s’adaptent. Ils s’adaptent aux situations, aux défis, aux réactions, aux autres personnalités, aux environnements en constants changements. Ils savent traiter avec des membres d’équipe issus de différentes générations et cultures, qui peuvent être motivés par différents facteurs. Ils ajustent leurs plans, stratégies et méthodes. Ils adaptent leur discours en fonction de l’auditoire. Les grands leaders doivent aussi inspirer leurs collaborateurs afin de les amener à bien vivre (voire même apprécier être) dans un mode de gestion des changements.

En fait, il est assez facile d’identifier les grands leaders. Ils ont une vision qu’ils partagent; ils construisent une équipe; ils se préoccupent de leurs collaborateurs et les traitent comme des partenaires. Ils leur donnent de l’autonomie, de la rétroaction et du support. Ils les guident à travers les changements et les moments plus difficiles, et célèbrent les succès avec eux.

Si vous réalisez que vous travaillez pour un patron, c’est le temps de bouger…

Richard Legault, CPA CA, CFA
Président, Phoenix Stratégies conseils
Chef de la Gestion de patrimoine, Telos Touch

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Même si elles ont des parcours variés, Geneviève Blouin, Présidente et Fondatrice d’Altervest ; Annie Lapointe, Directrice générale, Services bancaires aux entreprises et investissements, BMO Marchés des capitaux et Maarika Paul, chef de la Direction financière et des Opérations à la Caisse de dépôt et placement du Québec, s’entendent que pour réussir en tant que leader, il faut savoir s’entourer et bien communiquer.

Les trois femmes ne pensaient pas arriver là où elles en sont aujourd’hui et pourtant… Selon elles, ce qui leur a permis d’accéder au poste qu’elles occupent, c’est leur capacité à collaborer. En étant un leader, il faut savoir gérer une équipe et pour cela, rien de mieux que de savoir comment travailler avec d’autres personnes.

« On ne peut pas être expert en tout, il faut savoir déléguer », résume Maarika Paul.

La communication avant tout

Être un leader, ça veut dire gérer une équipe et le secret pour cela n’est autre que l’écoute et la communication affirment les trois panelistes. L’écoute permet de savoir quels sont les besoins de son équipe et de quels outils ses membres ont besoin pour réaliser les tâches qu’on leur a confiées.

« Si on ne communique pas et que notre équipe ne comprend pas pourquoi on décide de faire quelque chose, ou au contraire, de ne pas agir, on ne pourra pas avancer. Même si ce n’est pas toujours facile d’y penser, la communication est essentielle », soutient Maarika Paul.

Communiquer veut aussi dire écouter les membres de son équipe. Un bon leader est quelqu’un qui connaît personnellement ses employés. Maarika Paul estime que si on n’est pas capable de retenir les informations personnelles sur les membres de son équipe, il ne faut pas hésiter à les noter quelque part.

« Créer un climat d’écoute encourage vos employés à venir vers vous s’ils ont besoin d’aide », souligne Geneviève Blouin.

La communication signifie également qu’il ne faut pas avoir peur d’aller chercher de l’aide. Geneviève Blouin se souvient ainsi du moment où elle a créé le Conseil des gestionnaires émergents (CGE). À l’époque, elle avait formé une équipe, mais dès la première réunion, elle s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas. Elle est donc allée chercher un mentor dans l’industrie pour savoir quel était le problème. Celui-ci lui a permis de comprendre que les personnes autour de la table travaillaient pour eux et non pour leur communauté. Plus tard, c’est également lui qui l’a aidée à prendre sa place et s’imposer dans le nouveau groupe qu’elle a formé.

Être résilient et oser créer des précédents

 En étant une femme dans une industrie d’hommes, il ne faut pas craindre de créer des précédents. Annie Lapointe se souvient ainsi que lorsqu’elle est tombée enceinte, c’était la première fois que son équipe était confrontée à une telle situation. Ceux-ci s’inquiétaient beaucoup de la façon dont tout allait se dérouler et lui parlait de femmes qu’ils connaissaient qui étaient parties deux mois. Annie Lapointe n’a pas eu peur de dire que ce n’était pas ce qu’elle allait faire car elle-même comptait prendre un an et ses collègues l’ont accepté.

Maarika Paul confirme que si les femmes sont parfois plus réservées, il faut oser prendre sa place et poser ses limites. Il faut aussi comprendre qu’un leader reste un être humain, il ne peut donc pas tout faire et est capable de se tromper.

Afin de concilier leur rôle de leader et leur rôle de mère, les trois expertes estiment qu’il faut faire preuve d’une certaine résilience et surtout savoir bien s’entourer.

« Il faut apprendre à vivre avec la culpabilité. On ne peut pas être partout, souligne Annie Lapointe, il faut donc savoir tourner les coins ronds. Il faut également savoir s’entourer autant au bureau qu’à la maison. »

Geneviève Blouin la rejoint sur ces points et avoue qu’elle n’aurait pas pu s’occuper de ses enfants et travailler sans avoir de l’aide. Elle-même a pris un long congé de travail pour être là pendant les premières années avec ses enfants. Elle avoue cependant que cette situation ne pouvait pas être permanente, car à un moment elle n’avait plus l’impression de s’épanouir.

« Si tes enfants sentent que tu n’es pas heureuse, ça ne fonctionne pas non plus, assure-t-elle. Je suis donc retournée au travail. C’est vrai que maintenant je vois peut-être mes enfants moins souvent que je le voudrais, mais je me sens plus épanouie. »

Si l’on voit qu’être une femme leader dans un milieu masculin implique un certain nombre de difficultés, ces trois femmes prouvent qu’il est possible de faire sa place et de s’épanouir.

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Jean-François Chalifoux (JFC) : J’ai déjà été un amoureux des mathématiques, j’en fais de moins en moins. Mes parents avaient des amis dont le fils étudiait en actuariat quand j’étais adolescent. J’étais bon en math, j’ai rencontré un conseiller en orientation et naturellement la conversation s’est dirigée vers une carrière potentielle en actuariat vu mes aptitudes et mes intérêts.

C’était une époque où l’actuariat était pas mal en vogue. Je me suis lancé là-dedans sans trop savoir à quoi m’attendre et sans trop avoir d’ambition de carrière bien établie. Je n’ai pas fait de l’actuariat pendant très longtemps, c’était un bon tremplin pour ma carrière. Si je n’avais pas fait de l’actuariat, j’aurais fait de la comptabilité.

Ma carrière a rapidement bifurqué quand je me suis rendu compte que j’avais un sens des affaires. J’avais du plaisir à faire des tableaux avec mes vingt bases de données, à analyser et, surtout, à interpréter. C’est ce qui m’a distingué puisque je n’étais pas seul à être bon en math. J’ai compris que je ne me distinguerais pas sur cet aspect-là.

FI : Que pensez-vous de la vente d’assurance sur Internet sans représentant?

JFC : À une époque pas si lointaine, on rencontrait les clients en personne, c’est encore possible aujourd’hui. Il y a 20 à 30 ans, c’était l’arrivée du téléphone. Les centres d’appels se sont développés. Depuis, les sites Internet sont apparus il y a quinze ans et, de nos jours, c’est au tour des applications mobiles.

Tout ça doit coexister. Il y a des différences entre chaque génération de clients. Je donne toujours l’exemple de ma mère qui va toujours préférer conclure une transaction financière avec une personne. À l’autre extrême, il y a mes fils qui vont préférer le plus d’autonomie possible. Ma mère passe énormément de temps à lire, à consulter et à comparer les offres. Mes enfants vont dire, lorsqu’ils ne savent plus quoi faire, « Là on est mal pris, on a une question, on veut quelqu’un qui nous aide ». Ça va toujours exister, c’est juste que les modèles de communication se sont multipliés grandement et vont continuer de se multiplier.

On ne peut pas abandonner un des modèles au détriment d’un autre. C’est difficile et ça ajoute des coûts, surtout pour une organisation comme SSQ qui somme toute est de taille moyenne. On n’a pas la taille ou les moyens financiers de nos plus grands concurrents. Il faut donc être créatif et innovateur afin d’y arriver.

FI : Où voyez-vous les occasions de croissance dans les prochaines années?

JFC : Clairement dans la santé en milieu de travail. On voit que les gens ont des vies actives et sont de plus en plus occupés. On constate clairement une évolution importante des besoins et de l’environnement: la détresse psychologique en milieu de travail, on est en contexte de pénurie de main-d’œuvre et il y a de la pression sur les ressources humaines dans tous les secteurs d’activité au Canada. Finalement, les jeunes travaillent de plus en plus jeunes et de plus en plus d’heures en conciliant vie personnelle et études avec le travail.

Une autre avenue de croissance pour SSQ est l’exploitation des informations que nous détenons sur nos clients afin de leur faire des offres pertinentes au bon moment. C’est ce que les jeunes veulent. Nos clients ont des besoins conscients et inconscients et nous cherchons des organisations qui vont nous accompagner à les éduquer là-dessus. Il est important de sensibiliser les travailleurs à la prise en charge de leur santé et de leurs besoins financiers dans le moment présent, mais aussi à moyen et à long terme.

FI : Êtes-vous créatif en affaires?

JFC : J’ai longtemps pensé que je n’étais pas vraiment créatif. Cependant, je me suis aperçu, avec le temps, que je suis un créatif en modèle d’affaires. Ce n’est pas parce que tu n’aimes pas peindre des tableaux que tu ne peux pas être créatif. C’est une psychologue industrielle qui me l’avait fait remarquer lorsqu’elle m’avait demandé de parler d’une de mes faiblesses. J’avais cité le manque de créativité et elle m’avait répondu : « Pourquoi? Ça fait deux heures qu’on se parle et deux heures que tu me parles de créer des modèles d’affaires. Tu es créatif, mais tu l’es en affaires. Tu n’as peut-être pas de sens artistique, mais il y a une différence entre les deux. » En effet, j’aime créer des modèles d’affaires.

FI : Le leadership, est-ce inné ou acquis selon vous?

JFC : Dans une certaine mesure je crois que le leadership est inné, mais dans une autre, il peut aussi se développer ou s’éteindre. Moi, j’ai la chance d’avoir eu un milieu familial où j’avais toujours plein de gens autour de moi. Mes parents m’ont mis dans un sport d’équipe. Vite au hockey, adolescent, j’étais assistant ou capitaine de mes équipes de hockey, donc j’avais sûrement des aptitudes déjà à l’époque.

Par la suite, lorsque j’ai fait mes premières allocutions en anglais devant 800 personnes à 32 ans, c’était très intimidant. Je ne savais pas si j’allais réussir. Puis, avec le temps, tu t’aperçois que tu as peut-être ça en toi. Il y a un bout d’inné, mais après ça il y a plein de gens qui ont du leadership d’inné et qui n’ont pas l’occasion de l’utiliser ou de le développer. Il faut savoir sauter dans la mêlée et sortir de sa zone de confort.

 FI : Parlez-nous de vos mentors.

JFC : Chacun des patrons et patronnes que j’ai eus, avec toutes leurs grandes qualités et tous leurs grands défauts, m’ont tous appris quelque chose. Sylvie Paquette, c’est une grande visionnaire stratégique qui pose tout le temps les bonnes questions. Jude Martineau, c’était vraiment le focus, faire les bons choix, se concentrer sur les priorités. Richard Fortier, c’était les bons modèles de la saine gouvernance. Denis Berthiaume, quant à lui, m’a appris l’écoute. Chacun, à sa façon, a forgé le leader que je suis devenu.

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